کنترل کیفیت
مطالب سیستم های کیفیت و استاندارد
کلمات کلیدی مطالب
     
نویسنده: صدرالله ابوالقاسمی - ۱٧ آبان ۱۳٩٠

دنیا متعلق به کسانی است که از آن استفاده می برند و مردم مسرور و شادمان صاحبان و مالکان حقیقی آن به شمار می روند. (اسمایلز)

نظام آراستگی (5S)
مقدمه
5S یعنی 5 اصل برای دستیابی به یک محیط کار با کیفیت، که بعد از جنگ جهانی دوم در ژاپن توسعه یافته است. که شامل هزاران کار کوچک است که باید تمامی پرسنل در آن مشارکت داشته باشند و هر کسی به سهم خود همت کند.
هدف:
کاربرد منظم و مرتب در خلق یک محیط کار تمیز و مرتب جهت تولید محصولات، با کیفیت بالا و افزایش روحیه کاری افراد که در نتیجه بهره وری یا همان بازدهی از کار افراد بالا می رود. که هدف نهایی 5S پیشگیری از اتلاف است.
قدم اول در اجرای 5S: تشویق کردن تمام پرسنل برای انجام یک کار دسته جمعی
قدم دوم در اجرای 5S: درک افراد از 5S
عوامل تاثیر پذیراز نظام 5S درمحیط کار:
ایمنی (Saffty): محیط کاری نامنظم محل مناسبی برای کار کردن نمی باشد.خطرات نظیر سُرخوردن‏
بازدهی کار(Efficiency) : بطور مثال تمیز بودن همواره قالبها باعث بالا رفتن بازدهی کار خواهد شد
کیفیت (Quality): گردو غبار و براده های انباشته در محیط کارباعث کاهش بازدهی ودرنتیجه کیفیت پایین محصولات
برطرف کردن نقص ها(Eliminating Berack downs): علامتگذاری تابلو های برق و نظارت مستمر تا به خاطر وجود گردو غبار دستگاه از کار نیفتد.
نکاتی برای به اجرا در آوردن 5S :
1– تعیین قواعد ای برای نحوه نظافت. مثلاً فعالیتهای 5 دقیقه ای.
2- مکانی را برای همه چیز مشخص کنیم. شامل انبارها – قفسه ها- علامتگذاری مناسب.
3- اگر هیچ اقدامی صورت نگیرد بهبودی حاصل نخواهد شد.
اگر خودتان نمی توانید انجام دهید از دیگران کمک بخواهید.
(5S) چیست؟
مجموعه فعالیتهایی است که در قالب یک نظام فرهنگی- مدیریتی صورت می گیرد و بر ایجاد و حفظ محیطی سامان یافته ، مرتب، پاکیزه، زیبا و دلپذیر، استاندارد و با انظباط برای کار تأ کید می ورزد .
سوا کردن و دور کردن غیر ضروری ها (خانه تکانی) cleaning up- Sortng out (سئی ری Seiri)
سامان دادن و مرتب کردن Systematic Arrangement- Keep in good order  (سئی تُ Sitio)
سپیدی و پاکیز گی Clean Sweeping – Keep (سئی سُ Seiso)
سعی در حفظ مطلوب Standardizing (سئی کِتسو Seketsu)
سازمان یافتگی و انظباط Self discipline – Discipline (شیتسوکه Shitsuke)
سوا کردن و دور کردن غیر ضروری ها :
از دیدگاه 5s ساماندهی(سوا کردن) به معنای تشخیص ضروری از غیر ضروری است. ساماندهی یعنی قرار دادن اشیا در محل های صحیح و حل کردن مشکلات در سر منشاء آنهاست . در میان اصول 5s ساماندهی از بالاترین اولویت برخوردار است .
نکات اساسی در سوا کردن و دور کردن غیر ضروری ها :
بررسی های فوق صورت گیرد. 1 – آیا هیچ غیر ضروری را می بینید که محل کار شما را شلوغ کرده باشد.2-آیا کابل یا لوله غیر ضروری است که به حال خود رها شده باشد.3- آیا ابزار و یا موادی در کف زمین رها شده اند.4- آیا اقلام غیر ضروری دسته بندی شده اند.5- آیا تمامی ابزارها بطور صحیح دسته بندی شده اند.
2-نظم و ترتیب:
نظم وترتیب(مرتب کردن) یعنی قرار دادن اشیا در مکانهای مناسب یا به ترتیب مطلوب وبه نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد . نظم وترتیب راهی است برای یافتن و به کار بردن اشیای مورد نیاز بدون انجام جستجوهای بیهوده
اولین قدم برای برقراری نظم وترتیب در یک کارخانه تعیین محل گذرگاهها و محل قرار گرفتن اشیاست
نکات اساسی در سامان دادن و مرتب کردن:
وضعیت حال را بررسی کنیم 2- تصمیم گرفتن مبنی بر اینکه وسایل را کجا نگهداری کنیم3- نحوه نگهداری قطعات بطوری که بر کیفیت آنها اثر نگذارد.4- پایبند بودن به قواعد برای مثال اگر وسایل خاصی سر جای خود نیست آیا کسی آنرا برداشته است.
سپیدی و پاکیزگی:
پاکیزه سازی از دیدگاه 5s عبارت است: دور ریختن زوائد وپاکیزه کردن اشیاء از آلودگی ها و مواد خارجی.
پاکیزه سازی از دیدگاه 5s نوعی بازرسی است
هدف از پاکیزه سازی:الف- دستیابی به میزان مطلوبی از پاکیزگی ب- حذف کامل آلودگیها ج- شناسایی مشکلات جزئی از طریق بازبینی.
نکات اساسی در پاکیزکی:
بازرسی تمام محوطه کارخانه به منظور پیدا کردن منبع گردوغباراعم از کف زمینها- خطو ط نیرو
نظارت و نظافت هر یک از افراد، از وسایلی که با آنها سرو کار دارند
بازدید و نظارت و نظافت دستگاهها تا عاری از عیب و نقص و یا نشتی باشند.
استاندارد کردن(سعی در حفظ مطلوب):
استاندارد سازی از دیدگاه 5s عبارت از روشی برای حفظ نتایج حاصل از ساماندهی ، نظم وترتیب و پاکیزگی است.
یکی از بخش های مهم این روش توسعه نظام صریح و روشنی است که بتوان به آسانی به عیب و نقص دستگاهها پی برد.
نکات اساسی در استاندارد سازی:
تشخیص دادن نقص کار دستگاهها:
الف- مهمترین نکات را بررسی کنیم.ب- چه چیزی نقص به حساب می آید.ج- آیا می توان یک نقص را تشخیص داد. د- از چه وسایلی باید استفاده کرد.ر- چه نوع اقدامات مورد نیاز باید انجام داد.
مشاهده کردن :
الف- استفاده کردن از برچسب و علائم مشخص کردن محدودیت(اسفاده از گیجهای مناسب- بستن پیچ و مهره ها به طوری که به راحتی به چشم بیاید)ب- افزایش میدان دید (استفاده از پوشش شفاف برای دیدن کار دستگاه در هر وضعیت
نکاتی برای محل کار(بررسی در مورد محل کار):
الف- آیا لباس کثیف و نا مناسب بر تن دارید.ب-آیا مشکل سرو صدا دارید.ج- آیا مشکل گرما و سرما دارید.د-آیا سقف محل کار چکه می کند. ر- محل مناسبی برای غذا خوردن دارید
آموزش و انظباط:
انضباط در معنای عام عبارت از آموزش وتوانایی بر انجام وظیفه است.
از دیدگاه 5s انضباط به معنی: الف- ایجاد یا برخورداری از توانایی لازم برای انجام امور به شیوه مطلوب. ب- عادت به انجام هر کار به نحو صحیح(پرورش دادن افراد به یادگیری صحیح). ج- راهی برای تغییر عادتهاست
بطور کلی می توان گفت انضباط فرآیندی حاصل ازآموزش و تکرار وتمرین است.
نکات اساسی در مورد انظباط:
آیا یک برنامه بازدید روزانه دارید2.- آیا لباس مناسبی برتن دارید.3- آیا کلاه مناسبی داریدو اسم تان روی آن نوشته شده است.4- آیا گزارشات ،دستور کارها صحیح و به موقع انجام می گیرد.
حوزه ها و موارد کاربرد 5S
در فرایند تولید، تعمیرات، خدمات فنی، مواد اولیه، قطعات، کالای نیم ساخته و کارهای در جریان ساخت و محصول نهایی
در فرایند امور غیر تولیدی : تولیدات معیوب، ضایعات و زوائد برش کاری
در قسمت ماشین آلات و تجهیزات تولید : ماشین آلات، تجهیزات، وسائل جابجایی مواد، ابزار، قالبها، قفسه ها، جعبه ها، میزهای ابزار و کار، میزهای نقشه کشی و تجهیزات آن
در اطراف مواد و لوازم مصرفی: در حین روغنکاری و محل نگهداری انواع روغنهای دیگر صنعتی، زیر پایی ها دستکش های کار، وسائل تنظیف و نظایر آن.
در محوطه های کاری – ادرای : مکانهای خلوت ، رفع انواع آلودگی، خط کش و تقیسم محوطه، تعیین محل توقف و تعیین جهت رفت و آمد روان وسائط نقلیه، رنگ آمیزی با هدف ایمنی، تفکیک و تشخیص و نیز تلطیف محیط.
در اطراف ساختمانها و تأسیسات : سقف، دیوارو کف کارگاهها و دفاتر کاری و اداری، تاسیسات برق، گاز، تصفیه خانه های آب، سرویسهای بهداشتی.
سایر اماکن اداری و شخصی
مزایای اجرایی آراستگی(5S)
جلوگیری از انباشته شدن ضایعات و صدمه خوردن بیشتر آنها در اثر باران، آفتاب و ….
افزایش درآمد ناشی از فروش به موقع و مقرون به صرفه ضایعات صنعتی به علت تفکیک کردن آنها
استفاده از قفسه بندی و ارتفاع در چیدمان مواد و صرفه جویی در سطح اشغال محیط کار
جلوگیری از آتش سوزی، احتراق، انفجار، سقوط اجسام و سایر حوادث مشابه در اثر کاهش تراکم مواد زائد و ضایعات و مراقبت از آنها.
جلوگیری از دور ریختن مواد، قطعات سالم به همراه ضایعات و زوائد.
جلوگیری از گم شدن و یا مخفی ماندن، مواد، قطعات و ابزار در هم با یکدیگر در اثر انباشت نامنظم آنها.
روانی رفت آمد لیفتراکهای دستی و لیفتراکها در محیط کار
نمایان بودن قطعات، ابزار و مواد در قفسه ها و جلوگیری از پنهان شدن آنها از چشم.
جلوگیری از هر گونه نشت آب، روغن، گاز، باد و سایر مواد به منظور ایجاد ایمنی و جلوگیری از ضایع شدن و نیز صرفه جویی در انرژی.
پاکیزگی سطح محیط کار و جلوگیری از لغزیدن کارکنان و زمین خوردن آنها و بروز حوادث در حین کار
رنگ آمیزی مرتب محیط کار و ماشین آلات و نیز تجدید خط کشی ها به منظور شاد کردن و روحیه دادن به نمود های محیط کاری
ایجاد فرهنگ پیشگیری به جای تعمیر.
رعایت بهداشت، سلامتی و ایمنی کارکنان.
کاهش خستگی و آزردگی های ناشی از کار در محیط شلوغ، نامطبوع و حادثه ساز
انجام خانه تکانی های روزانه، هفتگی، فصلی و سالانه توسط کارکنان به منظور مشارکت عمومی در آراستگی
آمادگی مستمر و لحظه ای محیط کار برای بازدیدهای غیر مترقبه مشتری و هر بازدید کننده مهم دیگر از محیط کار.
نویسنده: صدرالله ابوالقاسمی - ۱٧ آبان ۱۳٩٠
بخش اول : مفاهیم و مبانی  

 برای راهبری و اداره موفق یک سازمان ، ضروری است که آن سازمان به طریقی نظام مند و شفاف هدایت و کنترل گردد . موفقیت می تواند ناشی از استقرار و برقرار نگه داشتن سیستم مدیریتی باشد که برای بهبود داوم سازمان طراحی شده و در عین حال به نیازهای تمامی طرفهای ذینفع نیز توجه دارد . مدیریت کردن یک سازمان شامل مدیریت کیفیت در بین سایر زمینه های مدیریت می باشد . گفته می شود که ایزو 9000 یک استاندارد مدیریت کیفیت است که کلیه بخشهای یک سازمان را دربر می گیرد . اما باید ابتدا بدانیم که مفهوم کلی “ استاندارد مدیریت کیفیت “ چیست ؟ برای درک بهتر، می توان واژه اخیر را به دو بخش “ استاندارد “ و “ مدیریت کیفیت “ تقسیم کرده و هر قسمت را جداگانه مورد بررسی قرار داد .

استاندارد چیست ؟  

همه ما تاکنون بارها لفظ استاندارد را در صحبتهای روزمره خود بکار برده ایم اما به راستی واژه استاندارد به چه معنی است ؟ همانطور که از کاربرد عامیانه این کلمه بر می آید، می توان استاندارد را به معنی مجموعه‌ای از الزامات ( باید ها ) درنظرگرفت که چارچوب انجام کار را مشخص می سازد. به طور کلی در انجام یک فعالیت که منجر به ایجاد یک محصول می گردد، 4 نوع الزام وجود دارد. این چهار الزام عبارتند از :

  1. الزامات مربوط به محصول : به عنوان مثال ولتاژ تغذیه کلیه وسایل برقی خانگی باید برابر 220 ولت باشد.
  2. الزامات مربوط به فرآیند : به عنوان نمونه ، در فرآیند طراحی محصول ، سوابق طراحی باید حفظ و نگهداری شوند .
  3. الزامات مربوط به سازمان : به عنوان مثال تعیین نرخ مکالمه مشترکین تلفن ثابت شرکت مخابرات اصفهان تابع مصوبات وزارتخانه است.
  4. الزامات مربوط به مشتری : مربوط به مواردی است که مشخصات کالا توسط مشتری تعیین می شود.

 با توجه به توضیحات فوق می توان تعریف زیر را برای استاندارد ارائه کرد : استاندارد را به زبان ساده می توان پیروی کردن از یک الگو نامید که منجر به نظم، قانون، ضابطه ، ارتباطات بهتر، کاهش تنوع و امثال آن می شود.

مدیریت کیفیت چیست ؟  

 واژه کیفیت نیز از واژه هایی است که به وفور مورد استفاده قرار می گیرد اما چه تعریفی می توان برای آن در نظر گرفت ؟ از دیدگاه افراد مختلف، کیفیت معانی مختلفی دارد که به عنوان نمونه می توان به موارد زیر اشاره کرد :

  • کیفیت یعنی مطابقت با مشخصات و نیازمندیها
  • کیفیت یعنی رضایت مشتری - کیفیت یعنی به وجد آوردن مشتری
  • کیفیت یعنی مناسب بودن برای کاربرد مورد نظر
  • کیفیت یعنی مشتری برگردد اما محصول بر نگردد
  • کیفیت یعنی قابلیت نگهداری و تعمیر
  • کیفیت یعنی قابلیت اعتماد ودوام محصول
  • کیفیت یعنی تحویل به موقع
  • کیفیت یعنی بی نقص بودن

 استاندارد ISO 9000 : 2000 کیفیت را اینگونه تعریف می کند.

 میزانی که مجموعه ای از ویژگیهای ماهیتی، الزامات و یا خواسته ها را برآورده می سازد

. بنابر تعریف فوق، کیفیت شاخصی است که نشان می دهد تا چه اندازه ویژگیهای ماهیتی ( همان الزامات مربوط به محصول ) و سایر الزامات و خواسته های مشتری برآورده شده اند. هر چه محصول ایجاد شده، تطابق بیشتری با الزامات 4 گانه تعریف شده قبل داشته باشد، می توان گفت آن محصول کیفیت بالاتری دارد و بالعکس. به عبارت ساده تر، تمایل یک فرد به خرید یک کالا در صورتیکه اجباری در کار نباشد، نشان دهنده این است که آن کالا کیفیت مورد نظرخریدار را دارد. اکنون با مشخص شدن مفهوم کیفیت، می توان مدیریت کیفیت را به صورت زیر تعریف کرد.

 کلیه فعالیتهای هماهنگ برای جهت دهی و کنترل یک سازمان در رابطه با کیفیت را مدیریت کیفیت می نامند

. در نتیجه، استاندارد های مدیریت کیفیت الگوهایی هستند که چارچوب و شیوه صحیح انجام فعالیتهای یک سازمان برای دستیابی به کیفیت را تعیین می نمایند.

سیر تحول در نگرش به کیفیت :  

 احتمالا“ بشر اولیه نیز همواره دغدغه کیفیت ابزارها و لوازم مصرفی خود را داشته است و لذا نمی توان تاریخی برای شروع توجه به کیفیت معین کرد، اما توجه جدی به مساله کیفیت با استفاده از دیدگاههای علمی از اواسط قرن بیستم و با گسترش سریع سیستمهای تولید انبوه آغاز شد. زمانیکه ظرفیت عرضه کالاها و خدمات از میزان تقاضا بیشتر شد و رقابت جدی بین عرضه کنندگان پیش آمد، توجه به کیفیت برای افزایش سهم بازار اهمیت زیادی پیدا کرد. دراولین گام کنترل کیفیت ( Quality Control ) مطرح شد. بنابر این دیدگاه، تمامی قطعات و اجزای تشکیل دهنده یک محصول، قبل از استفاده مورد بررسی قرار می گرفتند و چنانچه معیوب بودند از خط تولید خارج می شدند به این ترتیب فرآیند تولید با اتلاف هزینه قابل ملاحظه ای همراه بود چرا که برای ساخت همان قطعات معیوب نیز مقدار قابل ملاحظه ای مواد اولیه، انرژی و نیروی انسانی مصرف شده بود ، ضمن اینکه برای خارج کردن قطعات معیوب از چرخه تولید و احتمالا“ بازیافت آنها نیز مجددا“ انرژی و نیروی انسانی مصرف می شد. پس از حدود یک دهه بحث تضمین کیفیت ( Quality Assurance ) مطرح شد. در این دیدگاه بر بازبینی فرآیند تحقق محصول تاکید می شد که تعداد محصولات معیوب به حداقل برسد. در واقع فرآیند طراحی و ساخت محصول و اجزاء تشکیل دهنده آن به شکلی طرح ریزی می شد که سالم و بی عیب بودن قطعه ساخته شده اطمینان حاصل شود . این دیدگاه مانند نگرش قبلی، همچنان بخشهای فنی را مورد توجه قرار می داد و فرآیندهای مالی و اداری چندان در آن لحاظ نمی شد. به موازات بهبود سیستمهای تضمین کیفیت با استفاده از روشهای آماری، بحث مدیریت کیفیت مطرح شد. این دیدگاه تقریبا“ تمام بخشهای سازمان وحتی پیمانکاران یک سازمان را دربر می گیرد. درحال حاضر “ مدیریت کیفیت فراگیر “ ( Total Quality Management) ایده غالب در فعالیتهای مربوط به مدیریت کیفیت سازمانها می باشد. بر این اساس مسئولیت کیفیت محصول نهایی بر عهده شخص یا گروه خاصی در سازمان نبوده و همه کارکنان به یک اندازه در کیفیت محصول نهایی سهیم اند.

دلایل تحول در نگرش به کیفیت :  

 عوامل زیادی بر تغییر نگرش به کیفیت تائیر گذاشته اند. رشد روز افزون تکنولوژی که تنوع محصولات وظرفیت عرضه شده آنها را به شدت افزایش داده است در مقابل تقاضای ظاهرا“ محدود فعلی که توان جذب همه محصولات عرضه را ندارد، منجر به رقابت شدیدی بین عرضه کنندگان محصولات و خدمات برای کسب سهم بیشتری از بازار شده است. از طرف دیگر تصویب قوانین جدید در حمایت از مصرف کنندگان و تغییر انتظارات و خواسته های مشتریان و مصرف کنندگان ، عرضه کنندگان را بر آن داشته است که توجه ویژه ای به مقوله رضایتمندی مشتریان داشته باشند. نکته بسیار مهمی که باید به آن توجه نمود این است که الگوهای سیستم مدیریت کیفیت تماما“ با دید اقتصادی مطرح شده اند. یعنی پیاده سازی سیستم مدیریت کیفیت در یک سازمان باید منجر به بهبود وضعیت اقتصادی و سودآوری سازمان گردد و اگر نتیجه ای غیر از این بدست آید به معنی اجرای نادرست سیستم مدیریت کیفیت است.

مقایسه نگرش جدید و قدیم کیفیت :  

 اکنون با وضوح بیشتری می توان نگرش جدید و قدیم کیفیت را با یکدیگر مقایسه کرد. به طور خلاصه برخی از تفاوتها عبارتند از :

نگرش قدیم

نگرش جدید

کیفیت فقط به محصولات ارتباط دارد کیفیت در عرصه کل سازمان مطرح است
کیفیت توسط کارشناسان هدایت و رهبری می شود کیفیت توسط مدیریت هدایت و رهبری می شود
مشتریان تصور صحیحی از کیفیت ندارند کیفیت توسط مشتری تعریف می شود
دستیابی به کیفیت مستلزم هزینه کلان است دستیابی به کیفیت موجب کاهش هزینه ها است
کیفیت تنها مورد علاقه مشتری است کیفیت موردعلاقه پنج ذینفع است : مشتریان، مالکان، کارکنان، تامین کنندگان و جامعه

  در اینجا بد نیست اشاره ای به طرفهای ذینفع یک سازمان داشته باشیم. به طور کلی برای هر سازمان می توان پنج گروه ذینفع در نظر گرفت که جدول زیر هر گروه وخواسته های مربوط به آن را نشان می دهد.

گروه ذینفع

خواسته ها و انتظارات

مشتریان خارجی ( کاربران نهائی محصولات ) کیفیت مرغوب، رضایتمندی
مشتریان داخلی ( کارکنان ) رفاه و امنیت شغلی
مالکان ( صاحبان سرمایه ) سود، سهم بیشتر از بازار
تامین کنندگان ( پیمانکاران ) روابط متقابلا“ سودمند
اجتماع ( آحاد مردم ) محیط زیست سالم و امنیت اجتماعی

مواردی از نتایج بهبود کیفیت که به خواسته های هر کدام از گروههای ذینفع یاد شده مربوط می شود عبارتند از :

  • کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری
  • افزایش سهم بازار در شرایط رقابت
  • بهبود شهرت و اعتبار
  • بهبود روحیه کارکنان
  • افزایش منافع و امنیت شغلی کارکنان
  • افزایش صادرات
  • زندگی بهتر برای آحاد جامعه
  • عزت و افتخار
  • عامل بقا

 یک اصل بسیار مهم :   فقط کافی نیست کارها را درست انجام دهیم ! بلکه لازم است “ کارهای درست “ را انجام دهیم.

 توضیح : معمولا“ تصور براین است که اگر هر شخص دریک مجموعه کار خود را به نحو احسن انجام دهد، بهره وری و کیفیت افزایش می یابند . اما در عین حال ممکن است از دید کل مجموعه، انجام برخی از کارها ( ولواینکه عوامل انجام کار نهایت سعی و دقت را بکار ببرند ) نه تنها ضرورتی نداشته باشد بلکه تا حدی روند انجام سایر فعالیتها را کند نماید. لذا ضمن توجه به کارآیی ( انجام صحیح یک فعالیت ) باید به اثر بخشی (شناسائی وانجام فعالیتهای صحیح ) نیز توجه نمود.

استاندارد سیستم کیفیت ISO 9000 :  

 این استاندارد الگویی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مرتبط با کیفیت در سطح کل سازمان ارائه می نماید. درتقسیم بندی استانداردها، این استاندارد از استانداردهای تشویقی ( نه اجباری ) بین المللی است که در سطح کل سازمان مطرح می شود .ISO 9000 ویرایش سال 2000 در برگیرنده خانواده ای از استانداردها است که هر کدام کاربرد ویژه ای دارند. به عنوان نمونه به برخی از آنها اشاره می شود :

  • ایزو 9000 مبانی سیستم مدیریت کیفیت را تشریح و اصطلاحات مربوط به سیستمهای مدیریت کیفیت را بیان می نماید.
  • ایزو 9001 الزامات یک سیستم مدیریت کیفیت را برای مواردی مشخص می کند که سازمان نیازمند اثبات توانائی خود در ارائه محصولاتی است که خواسته های مشتری و الزامات قانونی مربوطه را برآورده می نماید و هدف آن ارتقای رضایت مشتری است.
  • ایزو 9004 راهنمائی هایی برای در نظرگرفتن اثر بخشی و نیز کارائی سیستم مدیریت کیفیت ارائه می کند. هدف این استاندارد بهبود عملکرد سازمان و رضایت مشتریان و سایر افراد ذینفع می باشد. این استاندارد برای دریافت گواهینامه یا مقاصد مرتبط با قراردادها کاربرد ندارد.
  • ایزو19011 راهنمایی هایی برای ممیزی سیستمهای مدیریت کیفیت ومدیریت زیست محیطی ارائه میکند.
ISO به چه معنی است ؟  

کلمه ISO مخفف نام سازمان بین المللی استاندارد ( International Standard Organization ) است. از طرف دیگر در زبان یونانی واژه ایزو به معنی یکسان و هم شکل است که این تعریف نیز به نوعی بیانگر مفهوم استاندارد است. سازمان بین المللی استاندارد ISO که مقر آن در ژنو می باشد در سال 1947 به منظور یکپارچه کردن تدوین استاندارد در سراسر جهان، ایجاد تسهیلات در تجارت بین المللی، حمایت از تولید کننده و مصرف کننده وتوسعه همکاریهای علمی، تکنولوژیکی، اقتصادی و... با عضویت 25 کشور تاسیس شد. به دنبال پیوستن تدریجی سایر کشورهای جهان ، این سازمان در حال حاضر دارای 132 عضو شامل 90 عضو اصلی، 34 عضو مکاتبه ای و 8 عضو مشترک می باشد که موسسه استاندارد ایران از اعضای اصلی آن است. سازمان بین المللی استاندارد تاکنون بیش از 12000 مورد استاندارد تدوین کرده است.

 استانداردهای سری ایزو 9000 در واقع تعیین کننده ویژگیها یا مشخصات فنی برای محصول نیستند، بلکه استانداردهایی هستند که بر فرآیند و عملکرد تمامی فعالیتها که بر کیفیت محصول یا خدمت نهایی تاثیر می گذارد توجه دارد و به همین روی برای هر نوع صنعتی دارای کاربرد است.

استانداردهای سری ایزو 9000 می گوید که کیفیت محصول فقط از طریق کنترل و بازرسی به صورت پیوسته قابل تامین نیست، بلکه کیفیت باید در فرآیند تولید و آنهم در تمامی بخشهای یک سازمان بوجود آید و به همین جهت است که کیفیت و ارزش نهادن بر کیفیت را مسئولیت مشترک تمامی کارکنان و تمامی بخشهای یک سازمان تلقی می نماید.

استاندارد ایزو 9000 اختراع جدیدی نیست بلکه تدوین کنندگان این استاندارد اصول اجرایی و مدیریتی که تا دهه 1970 در زمینه کنترل و بهبود کیفیت در بسیاری از کشورهای فعال در رقابت بین المللی از خود اثرات تاثیر گذار بر کیفیت، کاهش ضایعات و بهره گیری ا زخلاقیت و توانائی انسانها، بر جای گذارده بودند را گردآوری کرده و آنرا در قالب استاندارد مدیریتی و بر پایه این دیدگاه که کیفیت در بخش بخش سازمانها خلق می گردد، از طریق سازمان بین المللی استاندارد عرضه نموده اند.

استاندارد ایزو 2000 : 9001 جایگزین تمامی استانداردهای ویرایش سال 94 شد. دراین استاندارد مقوله نگرش فرآیندی، مدیریت منابع و اهداف قابل اندازه گیری در واحدهای سازمانی از جایگاه خاصی برخوردار بوده و از نگاه بخشی به نگاه فرآیندی گرایش پیدا کرده است. به عبارت دیگر در این ویرایش نیاز به تعهد مدیران واحدها همانند مدیریت ارشد سازمان افزایش یافته و اهداف کلان سازمان در قالب اهداف و برنامه های واحدها تدوین می شود.

چند نکته مهم :  
  • اجرای استاندارد ایزو 9000 الزاما“ به این معنی نیست که کیفیت کالاهای شما بسیار بالا است بلکه به این معنی است که اگر ادعا کنید کالایی با کیفیت تولید می نمائید پس می توانید آنرا تولید کنید و بالعکس.
  • اجرای استاندارد ایزو 9001 به معنی پایان یافتن مشکلات سازمان نیست. در حقیقت انتظار هیچ معجزه ای را از ایزو 9001 نباید داشته باشید. این استاندارد تنها کاری که می کند این است که سیستمی ایجاد کند که مشکلات موجود را به شما نشان دهد.
  • حل مشکلات به عهده شماست و فقط اگر شما بخواهید می توانید این مشکلات را حل کنید.
  • ایزو 9001 حداقل ها را بیان کرده است. در حقیقیت گفته است که اگر شما بخواهید به آنچه که ادعا کرده اید عمل کنید چه کارهایی باید انجام بدهید. این کارها را استاندارد ایزو 9001 به عنوان الزامات و خواسته ها آورده است.
  • ایزو 9001 یک استاندارد عمومی و قابل انعطاف است. این استاندارد را می توان در سازمانهایی با موضوع فعالیت مختلف در زمینه های خدماتی، تولیدی و بازرگانی بکار برد.

به طور خلاصه مزایای استقرار استاندارد سیستم کیفیت ایزو 9001 را می توان به شکل زیر بر شمرد :

  • کاهش دوباره کاریها
  • بهبود فرآیندها
  • بهبود بهره وری و کارایی
  • بهبود ارتباطات داخل سازمانی
  • بهبود وضعیت مستندات
  • شفاف سازی حدود مسئولیتها و اختیارات
  • افزایش قابلیت رقابت
  • کاهش شکایات مشتریان
  • افزایش سود آوری
هزینه های کیفیت :  

همانطور که قبلا“ نیز اشاره شد اجرای سیستم کیفیت در یک سازمان نهایتا“ باید منجر به کاهش هزینه ها و افزایش سود آوری سازمان گردد.

اصول مدیریت کیفیت :  

اصول هشت گانه زیر مبانی فکری مدیریت کفیت را در بر می گیرند. در واقع هر سیستم مدیریت کیفیت باید بر مبنای اصول زیر پی ریزی گردد.

اصل اول : مشتری مداری  

 این اصل درواقع مهمترین اصل یک سیستم مدیریت کیفیت است. در دنیای امروز رضایت مشتری مهمترین هدف هر سازمان بوده و هر فعالیتی از مشتری شروع شده و به مشتری ختم می گردد. سازمان بایستی نیازهای امروز و آینده مشتری را شناسائی نموده، نیازمندیهای مشتری را برآورده کند و از انتظارات وی فراتر رود. فواید این اصل برای سازمان، عبارتند از :

  • افزایش سهم بازار بدنبال پاسخ سریع وانعطاف پذیر به نیازهای بازار.
  • استفاده موثر از منابع سازمان برای ارتقاء رضایت مشتری.
  • ایجاد وفاداری و ماندگاری مشتری برای عقد قراردادهای جدید.

شایان ذکر است که توجه به نیازمندیهای مشتری و برآورده نمودن آنها اساسا“ یک بحث فرهنگی – اخلاقی است که در تمام فرهنگها و تمدنها جلوه هایی از آنرا می توان مشاهده کرد. به عنوان نمونه تعریف مشتری از دیدگاه گاندی را مرور می کنیم.

مشتری کیست ؟

مشتری مهم ترین ناظر در محدوده کار ما است. او به ما وابسته نیست، ما به او وابسته ایم. مزاحم کار ما نیست، هدف کار ماست، بیگانه ای درکار ما نیست، بخشی از کار ماست. این ما نیستیم که با انجام کار او لطفی در حقش می کنیم، اوست که با فراهم کردن فرصت در حق ما لطف می کند. “ گاندی “

اصل دوم : رهبری  

رهبران یگانگی در هدف و سمت و سوی حرکت سازمان را ایجاد می نمایند. آنها بایستی محیطی را در داخل سازمان ایجاد نمایند که در آن کارکنان بتوانند در دستیابی به اهداف کلان، مشارکت کامل داشته باشند. فواید این اصل برای سازمان عبارتند از :

  • کارکنان اهداف سازمان را درک کرده و در راستای دستیابی به آنها تشویق و ترغیب می شوند.
  • فعالیتها به طور یکسان ارزیابی، برنامه ریزی و اجرا می شوند.
  • ارتباطات غلط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل کاهش پیدا می کند.
اصل سوم : مشارکت کارکنان  

کارکنان در تمام سطوح، پایه و مبنای یک سازمان را تشکیل می دهند و مشارکت کامل آنها امکان بهره مندی سازمان از قابلیت های کارکنان را فراهم می آورد. در واقع براساس نظریه مدیریت کیفیت، مهمترین منابع یک سازمان، منابع انسانی هستند.

دستاوردهای این اصل برای سازمان عبارتند از :

  • کارکنان با انگیزه، متعهد و دخیل درسازمان
  • نوآوری و خلاقیت درپیشبرد اهداف کلان سازمان
  • پاسخگویی و پذیرش مسئولیت کارکنان در مقابل عملکرد خود
  • اشتیاق کارکنان به مشارکت و سهیم بودن در بهبود مستمر
اصل چهارم : نگرش فرآیندی  

زمانیکه کلیه فعالیتها و منابع مرتبط با آنها در سازمان بعنوان مجموعه ای از فرآیندهای مرتبط با یکدیگر تلقی شده و مدیریت گردند، دستیابی به نتایج دلخواه موثر و کارآتری حاصل می گردد. نگرش فرآیندی معمولا“ در مقابل دیدگاه بخشی مطرح می گردد.

نتایج نگرش فرآیندی در یک سازمان عبارتند از :

  • هزینه های کمتر و کاهش زمان انجام کار از طریق استفاده موثرتر از منابع
  • نتایج بهبود یافته، سازگار و قابل پیش بینی
  • تمرکز و الویت بندی فرصتهای بهبود
اصل پنجم : نگرش سیستمی در مدیریت  

شناسائی، درک و مدیریت فرآیندی مرتبط با یکدیگر بعنوان یک سیستم، به موثر بودن و کارآیی سازمان در دستیابی به اهداف کلان خود، کمک می نماید. با نهادینه کردن این نگرش نتایج زیر بدست می آید :

  • ادغام و هم راستا کردن فرآیندها که به بهترین شکل دستیابی به نتایج دلخواه را امکانپذیر می سازد.
  • قابلیت متمرکز کردن تلاشها بر فرآیندهای کلیدی
  • ایجاد اطمینان در طرفهای علاقه مند از نظر سازگاری، موثر بودن و کارآیی سازمان
اصل ششم : بهبود مداوم بهبود مداوم  

عملکرد کلی سازمان بایستی یک هدف کلان همیشگی برای سازمان باشد. این اصل تاثیرات و نتایج مثبت فراوانی برجای خواهد گذاشت از جمله :

  • فواید عملکردی به دنبال قابلیت های بهبود یافته سازمانی
  • هم راستا کردن فعالیت های بهبود در تمام سطوح در جهت هدف استراتژیک سازمان
  • انعطاف پذیری در واکنش سریع به فرصتها
اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیات  

برای تصیم گیری موثر و حصول به نتایج مطلوب در یک سازمان اولا“ باید آمار و ارقام درستی از عملکرد مجموعه موجود باشد و ثانیا“ تصمیم گیریها باید مبتنی بر تجزیه و تحلیل این اطلاعات و داده ها باشد. آثار مثبت این اصل عبارتند از :

  • تصمیمات مبتنی بر اطلاعات درست و قابل اعتماد.
  • توانایی بیشتر برای اثبات موثر بودن تصمیمات گذشته از طریق ارجاع به سوابق واقعی
  • توانائی بیشتر برای بازنگری، رویارویی و تغییر دیدگاهها و تصمیمات
اصل هشتم : روابط متقابلا“ سودمند تامین کنندگان  

سازمان و تامین کنندگان ( پیمانکاران ) آن به یکدیگر وابسته بوده و بهره مندی متقابل و دوجانبه در ارتباطات بین آنها، توانائی هر دو را برای ایجاد ارزش افزوده ارتقاء می بخشد. فواید این اصل عبارتند از :

  • ارتقاء توانائی های سازمان و تامین کنندگان برای ایجاد ارزش
  • انعطاف پذیری و سرعت در پاسخ ها و واکنش های مشترک به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارات مشتریان
  • بهینه کردن هزینه ها و منابع
مروری بر تعاریف ( براساس ISO 9000 : 2000 ) :  

 فرآیند :  مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط به هم که دروندادها را به بروندادها تبدیل می کند. دروندادهای یک فرآیند عموما“ بروندادهای سایر فرآیندها می باشند. فرآیندها در سازمان برنامه ریزی می شوند و تحت شرایط کنترل شده به اجرا در می آیند تا ارزش افزوده ایجاد شود. یک فرآیند ممکن است به صورت یک ماشین، یک فرد، یک کامپیوتر و... باشد. فرآیند ممکن است تعداد زیادی ورودی را به یک خروجی تبدیل کند ( مانند فرآیند مونتاژ خودرو ) فرآیند ممکن است یک ورودی را به تعدادزیادی خروجی تبدیل نماید ( مانند فرآیند تقطیر در پالایشگاه ) برخی فرآیندها در یک وظیفه سازمانی خلاصه می شوند ( مانند برنامه نویسی )

رویکرد فرآیندی : شناسائی و مدیریت نمودن فرآیندهای بکار گرفته شده در یک سازمان و به ویژه تعامل میان این فرآیندها به شکل سیستماتیک رویکرد فرآیندی نامیده می شود. یکی از مزایای رویکرد فرآیندی کنترل دائمی بر روی ارتباط میان فرآیندهای مجزا از هم درداخل یک سیستم فرآیندها و نیز بر روی ترکیب و تعامل آنهاست. چنین رویکردی در صورتیکه در یک سیستم مدیریت کیفیت مورد استفاده قرار گیرد، بر اهمیت موارد زیر تاکید دارد :

  1. درک و برآورده ساختن نیازمندیها
  2. نیاز به مورد توجه قراردادن فرآیندها بر مبنای ارزش افزوده
  3. بدست آوردن نتایجی همچون کارآیی واثر بخشی
  4. بهبود مداوم فرآیندها بر مبنای اندازه گیری واقع بینانه

الگوی یک نظام مدیریت کیفیت مبتنی برفرایندها را می توان در شکل زیر ملاحظه کرد. این شکل نشان می دهد که طرفهای ذینفع، خصوصا“ مشتری نقش مهمی در تعریف نیازمندی ها ( به عنوان ورودیها ) ایفا می کنند. از طرفی سنجش رضایت طرفهای ذینفع، نیازمند ارزیابی اطلاعات مربوط به آگاهی طرف ذینفع از برآورده شدن نیازمندیهای خود توسط سازمان می باشد.

محصول :  به طور خلاصه آنچه که از انجام یک فرآیند به دست می آید محصول نامیده می شود. محصول هر چه که باشد در یکی از چهارگروه زیر قرار می گیرد :

  • خدمات ( مانند حمل و نقل، خدمات ارتباطی و... )
  • نرم افزار ( مانند برنامه های کامپیوتری، کتاب و... )
  • سخت افزار ( مانند قطعات، تجهیزات و... )

مواد فرآیند شده ( مانند محصولات نفت و پتروشیمی و... ) بسیاری از محصولات از اجزایی که به طبقه های مختلف تعلق دارند تشکیل شده اند. در این صورت اینکه محصول به نام کدامیک از گروههای فوق خوانده شود بستگی به بخش اصلی تشکیل دهنده محصول دارد.

سازمان : مجموعه ای از افراد و تسهیلات همراه با ترتیباتی از مسئولیتها، اختیارات و روابط بین آنها .

تامین کننده : سازمان یا فردی که محصول یا خدمتی را فراهم می کند. به عنوان مثال تولید کننده، توزیع کننده، فروشنده، پیمانکار و ارائه کننده خدمت همگی در حکم تامین کننده اند. تامین کننده می تواند درونی یا بیرونی ( درون سازمان یا بیرون سازمان ) باشد.

مشتری : سازمان یا فردی که محصولی را دریافت می کند. مشتری نیز می تواند برای سازمان، داخلی یا خارجی باشد.

طرف ذینفع : فرد یا گروهی که کارآیی یا موفقیت سازمان منافعی را برای آنها در برداشته باشد . مانند : مشتریان، مالکان ، کارکنان، تامین کنندگان جامعه .

رضایت مندی مشتری : برداشت مشتری از میزان برآورده شدن خواسته های وی. یادآور می شود که شکایات مشتریان نشان دهنده پائین بودن رضایت مندی مشتریان است اما عدم وجود شکایت، الزاما“ به معنی بالا بودن میزان رضایتمندی مشتریان به شمار نمی آید. از طرف دیگر حتی هنگامیکه الزامات مشتری برآورده شده است نمی توان نتیجه گرفت که مشتری از این پس همواره راضی خواهد بود.

سیستم مدیریت کیفیت : سیستم مدیریتی که برای جهت دهی و کنترل یک سازمان با در نظرگرفتن مقوله کیفیت وجود دارد.

طرح ریزی کیفیت : بخشی از مدیریت کیفیت که بر روی تنظیم اهداف کیفی و مشخص نمودن فرآیندهای عملیاتی و منابعی که به برآورده سازی این اهداف می انجامد، متمرکز می گردد.

اثر بخشی : حدودی که بر حسب آن فعالیتهای طرح ریزی شده تحقق یافته اند و نتایج طرح ریزی شده بدست آمده اند.

کارآیی : رابطه بین نتایج حاصل شده و منابع مورد استفاده.

زیر ساخت : مجموعه ای از امکانات، ابزار، تجهیزات و خدمات مورد نیاز یک سازمان برای انجام عملیات آن.

عدم انطباق : برآورده نشدن یک الزام یا خواسته را عدم انطباق می گویند.

اجازه ارفاقی : اجازه استفاده یا ترخیص محصولی که با الزامات و یا خواسته های مشخص شده انطباق ندارد .

شواهد عینی : داده هایی که وجود یا صحت چیزی را تائید می کنند. شواهد عینی را می توان از طریق مشاهده ، اندازه گیری ، آزمون یا روشهای دیگر بدست آورد .

صحه گذاری : تائید برآورده شدن الزاماتی خاص، از طریق فراهم آوردن شواهد عینی.

بازنگری : فعالیتی جهت تعیین مناسب بودن،کفایت واثربخشی موضوع تحت بررسی برای دستیابی به اهداف تعیین شده. مثال : بازنگری مدیریت ، بازنگری طراحی و تکوین ، بازنگری خواسته های مشتری و بازنگری عدم انطباق .

ممیزی : فرآیندی سیستماتیک، مستقل و مستند که به منظور ارزیابی هدفمند یک مجموعه صورت می پذیرد تا مشخص شود که تا چه میزان الزامات و خواسته ها برآورده شده اند. ممیزی کیفیت بر سه نوع است که عبارتند از :

  • ممیزی مشخص اول ( ممیزی داخلی )
  • ممیزی شخص دوم ( خریدار )
  • ممیزی شخص سوم ( طرف مستقل )

ممیزی شخص اول ( ممیزی داخلی ) :  در این نوع ممیزی یک تیم از خود سازمان کار بررسی را انجام می دهد. این افراد ( که از مهارت و تجربه کافی برای این کار برخوردار هستند ) با توجه به برنامه مشخص شده از قبل، به واحدهای مختلف مراجعه کرده و کار ممیزی را انجام می دهند.

ممیزی شخص دوم ( خریدار ) :  در این نوع ممیزی یک تیم از طرف مشتری به سازمان مراجعه کرده و کار بررسی را با توجه به نیاز مشتری انجام می دهند. مانند شرکتهای بزرگ که کار تولید یک یا چند قطعه را می خواهند به شرکت های دیگر واگذار نمایند حتما“ آنها را ممیزی خواهند کرد تابه سیستمهای آنها مطمئن شوند.

ممیزی شخص سوم ( طرف مستقل ) :  در این نوع ممیزی، یا مشتری از یک شرکت مستقل که در امر ممیزی تجربه دارد می خواهد که سازمان تولید کننده را ممیزی کند، یا اینکه خود سازمان تولید کننده از شرکتی مستقل می خواهد که او را ممیزی کند. در حالت لازم ممکن است برای تولید کننده گواهینامه نیز صادر شود.

برای دریافت گواهینامه ایزو 9000 باید ممیزی نوع سوم انجام شود.

 یکی از الزامات استاندارد ایزو 9000 انجام ممیزی های نوع اول ( ممیزی داخلی ) است.

بخش دوم : استاندارد سیستم کیفیت ISO 9001 : 2000 :  
مقدمه :  

 از آنجا که در استاندارد ایزو 9001 مستند سازی فعالیتها و نتایج اهمیت فوق العاده ای دارد، قبل از پرداختن به متن استاندارد، مبانی مستند سازی و انواع مستندات مورد نیاز مورد بحث قرار می گیرد و آنگاه متن استاندارد و توضیحات مربوطه بیان می گردد.

مستند سازی :  

مستند کردن یعنی ثبت و مکتوب کردن یک موضوع ایزو 9000 از شما می خواهد که در دو مرحله مستند سازی را انجام دهید :

  • اول کاری را که می خواهید انجام دهید ( درچارچوب مشخص ) مستند نمائید. ( تدوین نظام نامه، روشهای اجرائی فرآیندها، دستورالعملهای کاری و طرحهای کیفیت )
  • دوم ایزو از شما می خواهد کاری که انجام داده اید مستند کنید. یعنی سوابق اجرای کارها را مکتوب نمائید. ( تهیه فرمها )

از لحاظ استاندارد ISO 9000، ایجاد کردن یعنی تدوین کردن و برقرار نگه داشتن یعنی عمل به آنچه که تدوین شده است.

ارزش مستند سازی :  

مستند سازی انتقال مقاصد و ثبات و یکنواختی اقدامات را میسر می سازد . استفاده از آن به موارد زیر کمک می کند :

  1. دست یابی به انطباق با خواسته های مشتری و بهبود کیفیت
  2. فراهم آوردن آموزش های مناسب
  3. تکرار پذیری و قابلیت ردیابی
  4. فراهم آوردن شواهد عینی
  5. ارزیابی اثر بخشی و همچنین تداوم مناسب بودن سیستم مدیریت کیفیت

تهیه مستندات نبایستی به عنوان هدف تلقی شود ، بلکه بایستی فعالیتی باشد که باعث ایجاد ارزش افزوده گردد .

انواع مستندات :  
  • خط مشی کیفیت
  • نظامنامه کیفیت
  • روشهای اجرایی
  • دستورالعمل ها
  • فرمها و سوابق
خط مشی کیفیت :  

یک سند کلی است که در آن اهداف و مقاصد سازمان و نیز طرز نگرش ان به کیفیت معرفی شده است. تهیه و اعلام این سند را ایزو 9000 به عهده مدیر ارشد سازمان گذاشته است. خط مشی کیفیت یک سند اجرایی نیست، بلکه هدف آن این است که به اعضای سازمان و مشتریان یادآور شود که سازمان با چه هدفی دنبال ایزو 9000 است و چه نکاتی را برای رسیدن به خواسته های مشتریان در نظر می گیرد.

دستورالعملهای کاری :  

دستورالعملهای کاری جزئیات انجام کارها را بیان می کند. مانند نحوه کاربرد یک دستگاه . روشهای اجرایی و دستورالعمل های کاری به طور توام بیان می کند :

      • چه کاری What
      • توسط چه کسی Who
      • چه موقع When
      • درکجا Where
      • چرا Why
      • و چگونه How

انجام می گیرد ؟

فرم ها و سوابق :  

این دسته از مستندات، برای اثبات این مطلب هستند که شما آنچه را که در روشهای اجرایی و دستورالعملهای کاری بیان کرده اید را انجام می دهید. استانداردهای محصول، نقشه های فنی، پروسه های تولید و دیگر موارد مشابه نیز جزو مستندات به حساب می آید.

 

 

روشهای اجرایی الزامی استاندارد :  

در استاندارد ایزو 9000 ویرایش سال 2000 تدوین این روش های اجرائی الزامی است.

  • روش اجرائی کنترل مدارک و داده ها
  • روش اجرائی کنترل سوابق کیفیت
  • روش اجرائی کنترل محصول نامنطبق
  • روش اجرائی ممیزیهای داخلی
  • روش اجرائی اقدامات اصلاحی
  • روش اجرائی اقدامات پیشگیرانه

شایان ذکر است که سازمان می تواند بنا به صلاحدید خود روشهای اجرایی دیگری نیز علاوه بر 6 مورد فوق داشته باشد .

عوامل تاثیر گذار بر مستند سازی :  

عوامل تاثیر گذار بر گستردگی مستند سازی در یک سازمان عبارتند از :

    • ابعاد سازمان و نوع فعالیت ها
    • پیچیدگی فرآیندها و ارتباط متقابل بین آنها
    • صلاحیت کارکنان ( توانمندی کارکنان )
مراحل اختصاصی طراحی سیستم مدیریت کیفیت :  

مراحل اختصاصی طراحی سیستم مدیریت کیفیت براساس ویرایش سال 2000 استاندارد ایزو 9000 به شرح ذیل می باشد :

  1. تعهد و حمایت مدیر ارشد سازمان
  2. انتخاب مشاور
  3. بررسی وضعیت موجود وشناسائی نقاط ضعف و قوت
  4. بستر سازی از طریق آموزش سطوح مختلف سازمان و فعالیتهای فرهنگی و تبلیغاتی
  5. تعیین و انتخاب نماینده مدیریت در سیستم مدیریت کیفیت
  6. تشکیل کمیته راهبری و ارائه آموزش تخصصی به آنان
  7. تعیین محدوده فعالیت واحدهای موثر کیفیت
  8. تجزیه و تحلیل فعالیتهای اولیه و ثانویه
  9. مشخص نمودن کمبودها و انحرافات در مقایسه با الزامات استاندارد
  10. تهیه پیش نویس مستندات توسط گروههای کاری ( فرآیند ، روشهای اجرایی ، دستوالعملها و ... )
  11. تعیین خط مشی کیفیت سازمان
  12. تعیین اهداف کیفیت سازمان
  13. بررسی پیش نویس مستندات توسط مدیران و روسای واحدها
  14. تامین فعالیتهای مستند شده با الزامات استاندارد
  15. بررسی مستندات تدوین شده در جلسات کمیته راهبری
  16. انتخاب و آموزش ممیزان داخلی
  17. رفع مغایرتهای احتمالی
  18. تهیه نظامنامه کیفیت
  19. تائید و تصویب کلیه مستندات
  20. آموزش مستندات به کارکنان
  21. اجرای مستندات تدوین شده
  22. انجام ممیزیهای داخلی
  23. رفع مغایرتهای مشاهده شده ( عدم انطباقها )
  24. ممیزی نهایی توسط شرکت های صادر کننده گواهینامه
مسائل و مشکلات موجود در اجرا و استقرار سیستم مدیریت کیفیت :  
    • توجیه نبودن مدیران ارشد
    • نبودن پرسنل آموزش دیده و کارآزموده
    • فقدان خود باوری
    • بی توجهی به کیفیت در کلیه ارکان سازمان
    • فقدان نظم و ترتیب
    • مناسب نبودن اهمیت کیفیت و نقش آن در جذب مشتری برای سازمانها و شرکتها
    • نامناسب بودن نظام مستند سازی
    • عدم گرایش به مشتری در بین کارکنان
    • مکتوب و مدون نبودن وظایف کارکنان
    • عدم وجود برنامه ریزی بلند مدت در شرکتها و سازمانها
    • عدم توجه ارگانهای ناظر و سیاستگزار به این استاندارد
    • عرضه کمتر از تقاضا در بازار
    • نبود فشارهای بازار یا مشتری برای اجرای این استانداردها
نویسنده: صدرالله ابوالقاسمی - ۱۱ آبان ۱۳٩٠

اصول مدیریت کیفیت :
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و
اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه
کافی برخوردار شوند.
اصل اول:
تمرکز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده
آنان را درک نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید.
علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود
برنامه ریزی و تلاش نمایند.
تمرکز بر مشتری و درک نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی
منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود
سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد. رضایت مشتریان با افزایش
اثربخشی بکارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری
به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
▪ بکارگیری اصل تمرکز بر مشتری عموما باعث می گردد که سازمان:
ـ برای درک نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل
نماید.
ـ ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان
هدایت نماید.
ـ رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن
اقدام نماید.
ـ ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
ـ از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان
(نظیر مالکین، کارکنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی)
اطمینان حاصل نماید.
اصل دوم:
رهبری در مدیریت (Leadership)
مدیر سازمان که از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت
گیری یکنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را
به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند که کارکنان بتوانند در دستیابی به
اهداف سازمانی کاملا مشارکت نمایند.
مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد کارکنان مقاصد و
اهداف سازمانی را درک نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه کافی
برخوردار شوند. علاوه بر این با بکاربستن منش رهبری فعالیت های
سازمان ارزیابی شده و در مسیری یکسان، منظم گردیده و استقرار
می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل
خود خواهد رسید.
▪ بکارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد که:
ـ نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالکین،‌کارکنان،‌
تامین کنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
ـ اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
ـ ارزش های مشترک، مدل های اخلاقی و جوانمردی در
تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
ـ اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
ـ کارکنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با
داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
ـ کارکنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.
اصل سوم:
مشارکت کارکنان (Involvement of people )
کارکنان جوهره سازمان بوده و مشارکت آنها باعث خواهد گردید تا
توانایی هایشان مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد
و مشارکت کارکنان نسبت به سازمان، نوآوری و خلاقیت در پیشبرد
اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ایجاد مسوولیت پاسخگویی کارکنان در رابطه با عملکردشان و
همچنین ایجاد اشتیاق در مشارکت و همکاری ایشان زمینه ساز بهبود
مستمر در سازمان خواهد بود.
▪ بکارگیری اصل مشارکت کارکنان در سازمان عموما باعث می گردد که:
ـ کارکنان اهمیت همکاری و نقش خود را در سازمان درک کنند.
ـ کارکنان محدودیت های عملکردشان را شناسایی کنند.
ـ کارکنان مالکیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
ـ کارکنان عملکرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
ـ کارکنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
ـ کارکنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراک گذارند.
ـ کارکنان آشکارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث کنند.
اصل چهارم:
رویکرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی که فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت
فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویکرد
فرایندی باعث هزینه کمتر و چرخه زمانی کوتاهتر در استفاده از منابع بوده
و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان
خواهد آورد. همچنین رویکرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمرکز خواهد
گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
▪ بکارگیری اصل رویکرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد که:
ـ فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی
تعریف شوند.
ـ مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های کلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
ـ قابلیت فعالیت های کلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
ـ فصول مشترک فعالیت های کلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
ـ بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد که فعالیت های کلیدی سازمان را بهبود
خواهند بخشید، تمرکز گردد.
ـ ریسک ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین کنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.
اصل پنجم:
رویکرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درک و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یک سیستم، کارآیی
و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
مدیریت سیستمی با یکپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین
روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمرکز
تلاش بر روی فرایندهای کلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان
سازمان اعتماد سازی به سازگاری، کارآمدی و اثربخشی سازمان
را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
▪ بکارگیری اصل رویکرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما
باعث می گردد که:
ـ یک سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت کارآمدی
و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
ـ بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درک گردد.
ـ نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک
بهتر درک گردیده و از این بابت موانع بین بخشی کاهش یابد.
ـ قابلیت های سازمانی درک شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
ـ تعریف و هدف گذاری برای اینکه فعالیت های ویژه در یک سیستم چگونه باید عمل نمایند.
ـ سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.
اصل ششم:
بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملکرد سراسری سازمان باید یک هدف پایدار برای آن
سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت
عملکردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود
در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد
خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان
انعطاف برای واکنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
▪ بکارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد که:
ـ یک رویکرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملکرد
بکارگرفته شود.
ـ منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
ـ بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یک هدف مشترک برای
یکایک کارکنان سازمان تعریف گردد.
ـ مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
ـ بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
اصل هفتم:
تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها
(Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و
تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای
اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی
و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش کشیدن و تغییر
عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بکارگیری اصل تصمیم گیری
بر مبنای واقعیت ها است.
▪ بکارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان
عموما باعث می گردد که:
ـ از کفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
ـ داده ها برای کسانی که به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
ـ داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
ـ تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در
کنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
اصل هشتم:
ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان
(Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین کنندگان آن به یکدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و
دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش
توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت
در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد
می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
▪ بکارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین کنندگان در
سازمان عموما باعث می گردد که:
ـ ارتباطی متوازن بین ملاحظات کوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
ـ تخصص ها و منابع بین یکدیگر به اشتراک گذاشته شود.
ـ تامین کنندگان کلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
ـ ارتباطات شفاف و آشکار بر قرارگردد.
ـ اطلاعات و طرح های آینده به اشتراک گذاشته شود.
ـ تشریک مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
ـ تامین کنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند.

نویسنده: صدرالله ابوالقاسمی - ۱۱ آبان ۱۳٩٠

- تاریخچه مدل تعالی سازمانی EFQM

مدل EFQM   در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد ، این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمانهای بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمانهای کوچک توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط و درسال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال 1999 داشت .

اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند . کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمانها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژیهای طرحهای عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرفت طرحها و نهایتا" تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می نمایند.

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل های EFQM و بالدریج بوده و بسوی یکدیگر همگرا شده اند . گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست.

لزوم رقابت پذیرشدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه های مشارکت ها و ادغام های صنعتی با جهان برای امکان دستیابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی مورد توجه و اقدام قرار گیرد مدلهایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آنها را پذیرفته و دنبال کرده بودند.

طی سالهای 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکوم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناًُ برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفت . فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروههای کارشناسی و جمع آوری اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتی که این مدلها را دنبال می کردند و تهیه پیش نویس های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین سیستمهای مدیریت این پیش نویس ها مطرح و در نهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید.

با تصویب مدل EFQM از سال  1382  این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.

2- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .

این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها  و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

معیار یک : رهبری ( Leadership )
رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.

معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )
سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند.

معیار سه : کارکنان( People )
سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود .

معیار چهار : شرکای تجاری و منافع  ( Partnership & Resources )
سازمانهای متعالی مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه هایشان برنامه ریزی و مدیریت می کنند.

معیار پنج : فرآیندها ( Processes )
سازمانهای متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند .

معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست مییابند. در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.

معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست مییابند. در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط  با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.

معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. در اینجا مشخص میگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلی ، ملی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.

معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی بدست می آورد.

3- نحوه امتیاز دهی در مدل تعالی
کل امتیاز در مدل تعالی 1000 است که معیار های توانمند سازها 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتیاز را به خود اختصاص میدهد که وزن زیر مجموعه 5 معیار آن عبارت است از : فرآیند ها 14 درصد ، رهبری 10 درصد ، مشارکت و منابع 9 درصد ، کارکنان 9 درصد و خط مشی و استراتژی 8 درصد
معیار های نتایج نیز از 50 درصد ارزش کل معادل 500 امتیاز برخودار است که وزن زیر مجموعه آن عبارتند از : نتایج مشتریان 20 درصد ، نتایج کارکنان 9 درصد ، نتایج جامعه 6 درصد و نتایج کلیدی عملکرد 15 درصد

4- خودارزیابی در مدل EFQM
خودارزیابی ، یک بازنگری منظم ، سیستماتیک و جامع از فعالیتهای سازمان و نتایج آن بر اساس یک مدل سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه میدهد بطور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه های نیازمند بهبود را شناسایی کند .

4-1- فرآیند عمومی خودارزیابی

                   قدم اول : ایجاد و تعهد لازم در مدیریت ارشد سازمان برای انجام خودارزیابی

                 قدم دوم : ایجاد و جاری سازی استراتژی اطلاع رسانی

                 قدم سوم : طرح ریزی کل فرآیند خودارزیابی

                    قدم چهارم : انتخاب و آموزش تیم مدیریت کننده فرآیند

                 قدم پنجم : انجام خودارزیابی

                   قدم ششم : اولویت بندی یافته های خودارزیابی

                   قدم هفتم : تشکیل تیم های بهبود و تدوین و پیاده سازی اقدامات اصلاحی

4-2- روشهای خودارزیابی

1.  روش پرسشنامه : کم هزینه و سریع انجام میشود سوالات از اجزای معیارهای نه گانه میتواند به شکل ساده بصورت بله وخیر باشد . دقت ارزیابی در این روش پایین است .

2.  روش ماتریسی : این روش نیاز به آموزش کمی دارد. این روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزیابی میکند.

3.  روش کارگاهی : اعضای تیم خودارزیابی اطلاعات را جمع آوری و در یک کارگاه به یکدیگر ارائه میکنند و از طریق بازنگری و پیشرفت برنامه های اجرایی و امتیاز دهی به یک نظر اجماع میرسند.

4.  روش پروفرما : بعلت درگیری افراد بیشتری از افراد در بخش های مختلف سازمان در امر جمع آوری اطلاعات از دقت بیشتری نسبت به روشهای دیگر است .

5.  روش شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه : در این روش بر اساس فرآیندی که جهت دریافت جایزه اروپایی کیفیت توصیه شده است صورت میگیرد.امتیاز دهی در این روش از دقت بالایی برخوردار است .

4-3- منطق رادار RADAR در چرخه خودارزیابی
استفاده از عناصر RADAR یکی از روشهای تعیین امتیاز دهی و ارزیابی میباشد . اساس این الگو بر پایه مفاهیم اصلی بهبود مستمر و چرخه  PDCA دمینگ ( برنامه PLAN ، اجرا DO ، بررسی CONTROL و عمل ACTION ) که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت و بهبود مستمر  میباشد بنا شده است.

RADAR از چهار جزء تشکیل شده است:

1.     نتایج     Results

2.     روش و رویکرد    Approach

3.     تسری یا جاری سازی     Deployment

4.     ارزیابی و بازنگری    Assessment & Review

5- سطوح تعالی در کسب جایزه
سطوح تعالی سازمانها را در دستیابی به تعالی متمایز میکند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی نشان میدهد.

§    سطح اول : دریافت گواهینامه

سازمانهایی که کوشش میکنند عملکرد فعلی خود را به کمک یک مدل تعالی سازمانی مانند مدل بالدریچ ، مدل EFQM و مدلهای دیگر خودارزیابی کرده و فعالیتهای سازمان را در قالب معیارهای 9 گانه دسته بندی نمایند.

§    سطح دوم : دریافت تقدیر نامه

سازمانهایی که سعی دارند اجزای معیارهای 9 گانه را پیاده سازی و اجرا نمایند و در صورت کسب حداقل 400 امیتاز در این سطح بصورت رسمی قرار میگیرند .

§    سطح سوم : تندیس بلورین

این نوع سازمانها بایستی طبق مدل به سرعت و منظم و براساس جداول و برنامه ریزی های از قبل حرکت کنند و در صورت کسب امتیاز بالای 550 بعنوان برگزیده جایزه کیفیت و دریافت تندیس بلورین معرفی میشود.

§    سطح چهارم : تندیس سیمین

این نوع سازمانها بصورت سریع فرآیندها را طی کرده و از اطلاعات جامع و معتبر و به موقع استفاده میکنند و با معیارهای کمی مورد سنجش قرار میگیرند.این سازمانها بایستی بیش از 630 امتیاز کسب کند تا بعنوان برگزیده و برنده جایزه تندیس سیمین معرفی شوند

§    سطح پنجم : تندیس زرین

در این سازمانها معیارهای 9 گانه و اجزای آنها پیاده شده و بصورت استاندارد و با سرعت و دقت اجرا و خودارزیابی نهادینه شده است . سازمانهایی که بتوانند حداقل 700 امتیاز کسب کنند بعنوان برنده جایزه کیفیت اروپا و دریافت تندیس زرین کیفیت معرفی میشوند.


فعالیتهای شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران :

در راستای پیاده سازی مدل تعالی سازمانی EFQM، نه کارگروه متشکل از مدیران و کارشناسان ادارات و مدیریتها تشکیل و شروع به فعالیت کردند که نه گروه عبارتند از :

1-      گروه خط مشی و رهبری

2-      گروه فرآیندها

3-      گروه جامعه

4-      گروه دانش و منابع انسانی

5-      گروه شرکا

6-      گروه مشتری

7-      گروه فناوری اطلاعات

8-      گروه مالی

9-      گروه دارایی

 

1-       گروه خط مشی و رهبری

این کارگروه به ریاست مدیر عامل محترم و مدیران ارشد سازمان و رؤسای بلافصل و اعضای کمیته راهبردی و مدیر تعالی سازمان برگزار می گردد . تعداد جلسات تشکیل شده توسط این کارگروه 7 جلسه میباشد که حاصل عملکرد گروه به شرح ذیل است :

 

1-      تدوین سند چشم انداز شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی ایران

2-      تصویب اهداف کلان و خرد شرکت

3-      اولویت بندی اهداف کلان و خرد شرکت

 

2-  گروه فرآیندها

این کارگروه به ریاست آقای صالح رئیس اداره تنظیم اهداف و خط مشی ها در مدیریت برنامه ریزی برگزار می گردد که تا کنون تعداد 26 جلسه تشکیل شده و حاصل عملکرد گروه به شرح ذیل می باشد :

 

1-      تصویب فرآیندهای مستند شده گروه های 9 گانه

2-      تهیه شناسنامه فرآیندهای گروه های 9 گانه

 

3- گروه جامعه

این کارگروه به ریاست آقای ناصری رئیس روابط عمومی تشکیل شده و تعداد 47 جلسه برگزار شده است . تعداد  فرآیندهای ارائه شده 10 فرآیند بوده که تا کنون 8 فرآیند در کارگروه فرآیندها تصویب گردیده است .

 

4- گروه دانش و منابع انسانی(کارکنان)

این کارگروه به ریاست  آقای قاسمی مدیرامور اداری و به معاونت آقای حسینعلیپور تشکیل می گردد . تعداد جلسات برگزار شده این گروه 55 جلسه بوده که تعداد 14 فرآیند به گروه فرآیندها ارائه شده وتا کنون 2 فرآیند به تصویب رسیده است .

 

5- گروه شرکا

این کارگروه به ریاست آقای یزدی از مدیریت تامین و توزیع تشکیل می گردد و تعداد جلسات برگزار شده 32 جلسه می باشد و تعداد فرآیندهای ارائه شده به گروه فرآیندها 13 فرآیند می باشد که تا کنون 1 فرآیند به تصویب گروه فرآیندها رسیده است .

 

6- گروه مشتری  

این کارگروه به ریاست آقایان شادمانی و کرمی از مدیریت بازرگانی تشکیل می شود و تعداد جلسات تشکیل شده 14 جلسه است . تعداد فرآیندهای ارائه شده و تصویب شده توسط این گروه 7 فرآیند می باشد .

 

7- گروه فناوری اطلاعات (ICT)   

این کارگروه به ریاست جنا ب آقای فرشاد از مدیریت برنامه ریزی تشکیل گردیده که تا کنون تعداد 2 جلسه برگزار شده است و هیچ فرآیندی توسط این کارگروه ارائه نگردیده است .

 

8- گروه مالی

این کارگروه به ریاست آقای عباسی از حسابداری مدیریت تشکیل می گردد . تعداد 5 جلسه برگزار شده است و تعداد فرآیندهای ارائه شده و تصویب شده توسط گروه 8 فرآیند می باشد . 

 

9- گروه دارایی

این کارگروه به ریاست آقای تکلو از مدیریت عملیات تشکیل می گردد . تعداد 29 جلسه برگزار شده و تعداد فرآیندهای ارائه شده و تصویب شده توسط این گروه 12 فرآیند می باشد .

 

نویسنده: صدرالله ابوالقاسمی - ۱٠ آبان ۱۳٩٠

مدیریت کیفیت جامع

تعریف مدیریت کیفیت جامع(Total Quality Management)

TQM یک شیوه بهبود یافته تجارتی است. تکنیکی اثبات شده برای تضمین بقا در دنیای رقابتی. TQM فرایند توسعه فردی و تشکیلاتی است که هدف آن افزایش سطح رضایت همه افراد مربوط به سازمان از قبیل مشتریان، تامین کنندگان، سهامداران و کارکنان است. TQM از سه واژه Total، به نشانه کلیت داشتن؛ Quality، به نشانه درجه برتری یک محصول و یا خدمت؛ و Management، به نشانه کردار، هنر و یا شیوه کنترل و رسیدگی و. . . است.

لذا TQM یک هنر است که در آن همه عناصر در راستای دستیابی به برتری مدیریت هدایت می شوند.

TQM مجموعه ای از قوانین و فلسفه ای است که بنیاد بهبود مستمر سازمان را در بر می گیرد. شیوه ایست که متد ها و نیروی انسانی را به سوی بهبود فرایندهای سازمان هدایت می کند تا خواسته های مشتری را، چه در زمان حال و چه در زمان آینده، برآورده سازد.

اصول پایه ایTQM

TQM شش اصل پایه دارد:

  1. مدیریت متعهد و مسئولیت پذیر(committed and involved management) در راستای ایجاد حمایتی دائمی از تمام سطوح سازمان.
  2. مشتری محوری مطلق، چه از دید مشتری داخلی و چه از دید مشتری خارجی.
  3. دخیل بودن موثرکلیه نیروهای کاری. (یک اصل مهم)
  4. بهبود مستمر فرایند.
  5. روابط سود بخش متقابل با تامین کنندگان. و
  6. ایجاد معیار های اندازه گیری اثربخشی.

 

یک سازمان نمی تواند TQM را به اجرا در آورد، مگر اینکه بپذیرد که کیفیت محصول و یا خدمتش باید بهبود یابد. درک این نیاز چندان دشوار نیست کما اینکه از دست دادن سهمی از بازار، شکایت مشتریان و تقاضای کیفیت بهتر از سوی آنها، ازجمله نشانه های آن است. گاهی نیز نقصان در زمینه کاهش میزان تولید و یا کاهش سود دهی ظاهر می شود که تمام آنها از طریق بهبود کیفیت رفع می شوند.

بهبود کیفیت فقط به زمینه تولید محدود نمی شود، بلکه بهبود کل سیستم را دربر دارد و جلوگیری از تولید نامطلوب و ایجاد مشکلات، بیشتر از تصحیح آنها مورد نظر است.

در آخر ذکر می شود که TQM یک شبه نتیجه نمی دهد و یک راه علاج فوری نیست. بلکه زمان زیادی را خواهد گرفت تا اصول و تکنیکهایش را در فرهنگ سازمان جای دهد. TQM باید به همه افراد منتقل شود و همه افراد باید تغییرات رفتاری مثبت را در خود و سازمان به عنوان یک هدف ایجاد نمایند، که یکی از نتایج آن ارائه محصولی با کیفیت به مشتری است، که در ازای آن سود آوری خوب را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد.

تعریف کیفیت

زمانی که واژه «کیفیت» مطرح می شود، معمولا یک محصول و یا خدمت عالی به تصور می آید که انتظار را براورده می سازد و یا از سطح این انتظار فرا تر می رود. این انتظار بر اساس کاربرد و هزینه محصول سنجیده می شود. کیفیت را می توان به صورت فرمول زیر کمی ساخت:

Q = P / E

که در آن Q همان کیفیت(Quality)، P نشانه کاربرد و عملکرد(Performance)، و E نشان سطح انتظار (Expectation) است. اگر Q مقداری بزرگتر از یک باشد، می توان نتیجه گرفت که مشتری از محصول و یا خدمت ارائه شده راضی است.

طبق ANSI/ASQC استانداردA3-1987، کیفیت، خصوصیات و مشخصه های کلی یک محصول و یا خدمت است که توانایی خود را در ارضای خواسته های علنی و ضمنی بیان می کند. خواسته های علنی(Stated Needs)، خواسته هایی اند که در قرارداد ذکر می شوند و قید ها نامیده می شوند. خواسته های ضمنی(Implied Needs)، تابع بازار اند و باید شناسایی و تعریف گردند و پارامتر نامیده می شوند. این خواسته ها شامل ایمنی، در دسترس بودن، تعمیر پذیری و نگهداشت پذیری(Maintainability)، قابلیت اطمینان، قابلیت استفاده و قیمت است. قیمت را به سادگی با واحد های پولی مشخص می کنند و مورد سنجش قرار می دهند. اما سایر خواسته ها را با تبدیل مشخصه ها و خصوصیات تولیدی و خدماتی به معیارها می سنجند. متابعت این معیار ها با تولید و یا خدمت، قابل اندازه گیری است و معیار های کمی را به وجود می آورند. اما نباید فراموش کرد که خواسته ها به طور مداوم در حال تغییر اند و به تبع آن، باید معیار ها نیز متناسب گردند. این یکی از نشانه های مستمر بودن این دیدگاه است.

ارتباط TQM با استاندارد ISO9000

ISO9000 یک استاندارد مدیریت سیستم کیفیتی است و TQM یک فلسفه بهبود مستمر. اجرای ISO یکی از پایه های اجرای TQM است. جایی که یک سیستم ISO برقرار باشد، 75 درصد از مراحل TQM به اجرا آمده است. در حقیقت TQM، مکمل سیستم ISO است. یکی دیگر از جنبه های مشابهت این دو سیستم به یکدیگر این است که بعد از تجدید نظر 1999 رضایت مشتری و نیازمندی های اندازه گیری نیز به ISO اضافه شده اند.

شکل1- مدل یک سیستم مدیریت کیفیت فرایندگرا


دیدگاه های مختلف در زمینه TQM

ریشه اصلی کایزن(بهپویی) و مبانی فلسفی TQM، به ایجاد تحولی فرهنگی در محیط کار بر می گردد و در اصل، مبانی TQM همان مدیریت بهبود دایمی است که می تواند فرایند بهبود دایمی کیفی را در پرتو یک انقلاب فکری فرهنگی به انجام برساند. افراد بسیاری در توسعه مدیریت کیفی جامع نقش داشته اند اما سه نفر صاحبان اصلی فکر بوده اند که عبارتند از: دمینگ  [ E. Deming ]، جوران  [J. Juran]، و کرازبی [Crosby]. و سایرین مانند Fergenbaum، Conway، Taguchi، Ishikawa وShigeo Shingo   نیز در توسعه های بعدی این نظریه مشارکت فعال داشته اند.

 

نظریه  مالکوم بالدریج:

برای هر فعالیتی یک واقعیتی ایده آل، یا به عبارتی بهترین وضعیت وجود دارد و میزان دستیابی به محدوده هایی از حدود ایده آل چیزیست که نخبگان و رهبران جهت هدایت بهتر امور تحت سرپرستی خود از آن استفاده می نمایند. کافیست تا حالت ایده آل تعریف شود و معیار های رسیدن به آن را مشخص کنند.مالکوم بالدریج نیز مدلی ایده ال را در زمینه سیستم های مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) ارائه کرد و جهت شناساندن الگوی خود جایزه ای را تعریف کرد. جایزه مالکوم بالدریج یکی از معروف ترین و مهمترین جایزه های ملی کیفیت است و در طول سالیان تبدیل به جایزه ای شده است که کارائی کل یک سازمان را نشان می دهد(Malcolm Baldrige National Quality Award). فرایند های بالدریج به گونه ایست که نحوه دستیابی به معیارهای ارزیابی را به صورت بازخورد(Feed Back) برای برندگان و بازندگان فراهم می کند. فرایند جایزه دادن سه نقش اساسی زیر را ایفا می کند:

  • کمک به بهبود عملی و قابلیت های اجرایی در سازمان ها در جهت بهبود عملکرد آنها.
  • تسهیل ارتباطات و سهیم بودن سازمان ها در زمینه های مختلف کاری، برای کسب اطلاعات مربوط به بهترین فعالیت های اجرایی در بین سازمان ها.
  • ارائه معیارهای ارزیابی به عنوان یک ابزار برای درک و هدایت عملکرد، برنامه ریزی، آموزش و ارزیابی سازمان.

اهداف دوگانه معیارهای بالدریج نیز بدین شرح اند:

  1. ارزش دادن به مشتری که موفقیت در بازار از نتایج آن است.
  2. بهبود وضعیت مالی و عملکرد شرکت برای دستیابی به نیاز های سهامداران، صاحبان صنایع  و سایر شرکا.

بالدریج هفت قسمت را برای گزارش دهی مشخص کرده و به آنها در کسب جایزه امتیاز می دهد. مدل ارائه شده در جدول یک، بر اساس مدل مالکوم بالدریج در سال 2002 است.

نظریه دمینگ:

دمینگ یک مشاور صنعتی آمریکایی که مدتها در ژاپن بسر برده است پدر انقلاب TQM محسوب می شود. دمینگ نظریات آقای شیوارت که در آزمایشگاه بل کار می کرد را توسعه داد و تاکید نمود که دلایل تغییرات تصادفی ناشی از عوامل ذاتی فرایند ها هستند که مدیران خود آن را این گونه طراحی نموده اند. وی نشان داد که 93 درصد از مشکلات کیفی از طریق نارسایی سیستم حادث می گردد تا اینکه از طریق اشتباهات کارکنان صورت پذیرند.

ابتدا به نظر دمینگ در مورد کیفیت اشاره می کنیم که می گوید:کیفیت عبارت است از میزان پیش بینی یکنواختی در تولید همراه با هزینه کم و متناسب با بازار. دمینگ چهارده نکته را به عنوان تئوری مدیریت برای بهبود کیفیت، سود آوری و موقعیت رقابتی ارائه کرد که در اینجا فقط از آنها نام برده می شود:

  1. تعیین و اعلام مفروضات و اهداف سازمان
  2. یادگیری و قبول «فلسفه نو»
  3. درک مفهوم بازرسی
  4. جلوگیری از پایه گذاری تجارت بر اساس قیمت
  5. بهبود ثابت و دائمی سیستم
  6. ایجاد سیستم آموزش
  7. یاد دادن و برقرار کردن اصل رهبری
  8. خارج کردن ترس، ایجاد اعتماد و ایجاد فضای نوآوری
  9. بهینه کردن تلاش های تیم و گروه های کاری

10. پایان دادن به نصیحت کردن کارکنان

  1. 11.    
  2. خاتمه دادن به رتبه بندی عددی روی نیروی کاری
  3. پایان دادن به مدیریت بر اساس اهداف(MBO) و تکیه بر کارایی فرایند
  4. 12.  حذف سد هایی که مانع پیدایش غرور کاری در افراد می شود

13. تشویق یادگیری وبهبود شخصی برای هر فرد

  1. 14.  عمل برای ایجاد تغییر

دیدگاه دمینگ در جدول1، گرفته شده از کتاب Total Quality Management از D.Besterfield بر اساس نظریه دمینگ شکل گرفته است.

 

نظریه جوران:

جوران نقش برجسته ای در «انقلاب کیفیت» پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن داشته است. او نیز مانند دمینگ از امپراتور ژاپن مدال دریافت نمود. جوران و دمینگ معتقد بودند که عدم کارایی سیستم ها موجب خطاها و ضایعات می گردد تا خطاهای انسانی. از نظر جوران کیفیت دارای دو ویژگی است:

  1. برآوردن نیازهای مشتری
  2. عدم نقص

جوران در پی یافتن تعریفی جامع و همگانی از واژه کیفیت، اصطلاح «تناسب برای استفاده» را وضع نمود. بدینسان او «کیفیت» را از «مطابقت با استاندارد» جدا می دانست.

تفکر محوری جوران درباره مدیریت کیفی که به زبان ساده برای مدیران ارشد بیان شده است عبارت است از برنامه ریزی کیفی شامل:

مشخص کردن مشتریان

تعیین نیازهای مشتریان

تعیین ویژگی های کیفی محصول که پاسخگوی نیاز های مشتریان باشد

ایجاد فرایند هایی که قادر به تولید محصول با ویژگی های فوق باشند

انتقال نتایج طرح های فوق برای اجرا به نیروی کار

کنترل کیفی شامل:

ارزیابی عملکرد واقعی

مقایسه عملکرد واقعی با اهداف

تصمیم گیری در باره نحوه اختلافات

و بهبود کیفی، به عنوان بارز ترین نقش جوران در نهضت TQM. فرایند های کنترل کیفی بیشتر در رابطه با حفظ سطح کیفیت است که از طریق جلوگیری از خطاها و یا اصلاح خطاها پس از انجام صورت می گیرد؛ در حالی که فرایندبهبود در قالب مدیریت کیفی جامع قرار دارد. تلاش بی پایان برای بهبود دایمی نه فقط در مورد کیفیت محصول یا خدمات صدق می کند بلکه نقش آفرینی آن بیشتر در مورد انتخاب فرایند هاست.

نظریه کرازبی:

یکی از بحث های مهم در مورد TQM، مفهوم تولید بی نقص[Zero Defect] می باشد که در دهه 1960 توسط کرازبی عنوان گردید. مفهوم تولید بی نقص موضوع بحث بر انگیزی است که عنصر لاینفک نظریه کرازبی به شمار می آید که در چهار «اصل کیفیت» آورده شده است. این چهار اصل ساده ولی ابزارهایی موثر برای بیان فلسفه TQM است.

اصل اول: همه افراد سازمان باید از کیفیت برداشت یکسانی داشته باشند که قابل بیان در عبارت «انطباق با نیاز های مورد توافق مشتری» می باشد و بر عبارت «کیفیت خوب یا عالی» ارجحیت دارد.

اصل دوم: باید سیستمی وجود داشته باشد تا کیفیت را تضمین کند(انطباق)، و آن سیستم جلوگیری است نه سیستم کنترل و ارزیابی.

اصل سوم: استاندارد اندازه گیری میزان عدم تطابق، همان تولید بی نقص می باشد نه معیار های ارزیابی سنتی(یعنی سطح کیفی قابل قبول) یا پذیرش در صدی از ضایعات.

اصل چهارم: چگونگی اندازه گیری کیفیت-کرازبی این مسئله را معادل با هزینه عدم تطابق می داند. او معتقد است که شرکت های تولیدی حداقل معادل25 درصد از فروش خود را صرف فعالیت های غلط و نادرست (روشهای تولید نادرست، برنامه ریزی نادرست. . . ) می کنند.

دمینگ با به کاربردن اصطلاح «تولید بی نقص» به عنوان شعار و طرح آن برای کارگران مخالف است، زیرا معتقد است که باید طراحی سیستم به صورت تولید بدون نقص برنامه ریزی شود و الا کارگران نمی توانند حتی با رعایت کلیه موارد کیفی به تولید بدون نقص دست یابند. جوران تولید بدون نقص را غیر اقتصادی می داند، زیرا معتقد است که برای به صفر رساندن ضایعات باید هزینه فوق العاده زیادی صرف شود.

خواسته TQM را می توان به صورت نمادین در مدل توده یخ شناور نشان داد. این توده یخ ها 7/1 آنها بالای سطح آب هستند و شامل موارد ظاهری مثل گواهینامه مدیریت کیفیت، اوراق و سایر شواهد عینی است. 7/6 توده یخ که در زیر آب است به علل موارد ظاهری اشاره دارند.

شکل 2–مدل کوه یخ


وجه اقتصادی TQM

نتیجه اجرای TQM را از مدل دلوی خارج می کنیم. در اینجا سود و یا زیان با مقایسه ساده هزینه با بازگشت سرمایه بررسی می شود. برای اینکه محصول و یا خدمت ارائه شده برای بازار و مشتری جذاب باشد، باید بهایی پرداخته شود. نتیجه پرداخت این بها، می تواند افزایش سهم بازار و کمک به پذیرفته شدن قیمت بیشتر محصول باشد. بدین منظور زمانی که نیازمندی ها دریافت می شوند باید در بهینه ترین روش به آنها رسید. به صورتی که کمترین هزینه ممکن را در بر گیرد و بیشترین نتیجه را بدهد. هرچه دلو سبز رنگ (دلو سمت چپ) پر تر باشد و دلو زرد(دلو سمت راست) خالی تر، میزان بازگشت سرمایه افزایش بیشتری می یابد

شکل3 – مدل دلوی


مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک فرایند توسعه سازمان

سازمان ها چه بخواهند و چه نخواهند در طول زمان تغییر می کنند. بعضی از این تغییرات در اثر فشار بیرونی اتفاق می افتد. بعضی نیز به صورت طبیعی پیش می آیند، اما بعضی تغییرات نه به صورت طبیعی هستند و نه انعکاسی، بلکه در اثر برنامه ریزی و اجرای تغییرات بر طبق استراتژی بهبود توسط مدیران به صورت عالمانه و آگاهانه اتفاق می افتند, که این طبیعت مدیریت صحیح اجرای فرایند TQM است.

در اینجا سعی شده است به مدیریت کیفی جامع به عنوان همان توسعه سازمان نگاه شود. از این نظر مدیریت کیفی جامع همان تغییر فرهنگ سازمان یا توسعه سازمان به طریقی است که از طرفی نسبت به نیازهای مشتری پاسخگو و از طرف دیگر ثمربخش و کارآمد باشد. برای ایجاد تحول فرهنگی از «درمان» به «پیشگیری» لازم است که به هر کس مسئولیت لازم برای جلوگیری از خطاها داده شود که این صرفا آن گونه که تیلور اعتقاد داشت، وظیفه مدیریت نیست. تغییر فرهنگ، و در کل هر گونه «تغییر» در افراد ایجاد مقاومت می کند و این چیره شدن بر مقاومت ها به خصوص آنگاه که تغییر رفتار مدیران مد نظر باشد، یکی از بزرگترین مشکلات اجرای TQM است. از این جهت برای اجرای موفق TQM باید انتخاب یک استراتژی تغییر فرهنگ برای فرایند اجرای آن مد نظر قرار گیرد، که مرتبا دلایل مقاومت را بررسی نموده و برای آنها چاره جویی کند.

 

مزایای به کار گیری موفقیت  آمیز TQM

از منافعی که اجرای موفق TQM داشته است موارد بسیاری گزارش شده است، که در اینجا به نمونه های کلی آن اشاره می شود:

  • کاهش شکایات مشتری و افزایش رضایت مشتری
  • کاهش هزینه های کیفیت
  • افزایش سهم بازار
  • تقلیل حوادث ناشی از کار
  • کاهش ضایعات
  • افزایش کارایی
  • افزایش سود و بازگشت سرمایه
  • افزایش فروش و کاهش زمان تولید
  • منافع حاصل از بهبود ارتباطات و همکاری ها

فصل دوم:

 

چارچوب اجرایی

مدیریت کیفیت جامع

 

انتخاب چارچوب اصلی در اجرای TQM

تجربه نشان داده است که هر سازمان دارای ساختار متفاوتی است. سازمانها ویژگیها و فرهنگ های خاصی دارند که نتیجه ترکیب منحصر به فرد متغیر های گوناگون هستند. هر سازمان در مراحل مختلف رشد و تحول خود مسائل و مشکلات خاص خود را دارد که طبق آنها ساختار ها و فرایند هایی ویژه برگزیده می شوند، منابع مختلفی در اختیار قرار می گیرند و سبکهای مدیریتی متفاوتی مشاهده می شوند.

تحت شرایط کاملا متفاوت که در هر سازمان وجود دارد، به نظر می رسد که لازم است استراتژی اتخاذ شده جهت هرگونه تحول در سازمان با در نظر گرفتن شرایط خاص آن واحد، کاملا مشخص و تدوین گردد.

واقعیت این است که اجرای TQM دشوار است، هرچند به نظر می رسد که ایده و عقیده ای ساده باشد. این سختی به دلیل کلی بودن آن است که باعث شده است فلسفه های گوناگونی در آن وارد شود. البته این کلیت، سبب انعطاف پذیری آن در تطابق با سازمانهای مختلف می شود.

قبل از ارائه روشی جهت اجرای TQM در شرکت مهندسی روان فن آور (رفا) به برخی معیارهای اجرای TQM اشاره می شود که در تعیین این روش دخیل بوده است.

  • می بایست به خاطر داشت که باید ایده های خوب را ترکیب کرد و آنها را منطبق بر سازمان کرد. نباید سازمان را منطبق بر ایده ای خاص کرد. در زمینه اجرایی TQM، ایده های مختلفی وجود دارد که هرچند در کل یکی هستند، اما تفاوتهایی نیز دارند. باید به ایده های مختلف نظر داشته و بهترین ها را برای سازمان خود انتخاب کرد.
  • برای بهبود مستمر روش های مختلفی وجود دارد. برای بهبود مسائل به وجود آمده باید تجربه کافی در حل مسئله بدست آید تا اینکه روی یک شیوه خاص تمرکز شود.
  • تمرکز روی بهبود مستمر سود آوری را نیز به دنبال خواهد آورد.
  • تمرکز روی توانایی های داخلی باشد نه توانایی های ژاپنی ها. واقعیت این است که هیچ روش ژاپنی برای بهبود و مدیریت کیفیت وجود ندارد. اگر چنین به نظر رسیده به دلیل موفقیت هایی است که آنها به دست آورده اند. باید در داخل سازمان به دنبال پاسخی به مشکل بود. توجه به بیرون سازمان نتایج ممکنه را بیان می کند اما نمی تواند بگوید که سازمان لزوما به کدام نتیجه می رسد !
  •  باید برای تامین کننده نیز مدلی استراتژیک در بهبود کیفیت ارائه کرد. اگر می خواهید تامین کنندگان شرکای خوبی باشند، باید مدل بهبود سازمان شامل فرایند و تکنولوژی آنها نیز شود.
  • باید روی بهبود کیفیت تمرکز شود تا سیستم کیفیت بر این اساس شکل گیرد. نه اینکه بر اساس سیستم، بهبودکیفیت طراحی شود.
  • باید روی تمامی سیستم به عنوان عوامل موثر در بهبود متمرکز شد.

چارچوب اجرایی TQM

جدول 1 دیدگاه های مختلف را در زمینه چارچوب های اجرایی TQM ارائه می کند. هرکدام از این دیدگاه ها و علت استفاده از آنها برای خارج ساختن چارچوبی منطبق بر شرکت مهندسی روان فن آور (رفا) توضیح داده شده اند.

جدول 1- چارچوب هایی در زمینه اجرای TQM

ردیف

دیدگاه مالکوم بالدریج

ردیف

دیدگاه دمینگ

ردیف

دیدگاه جوران

ردیف

ISO9000:2000

1

رهبری

1

رهبری

1

برنامه ریزی کیفی

1

سیستم مدیریت کیفیت

2

برنامه ریزی استراتژیک

2

رضایت مشتری

a

    تعیین مشتری

2

مسئولیت مدیریت

3

تمرکز بر بازار و مشتری

3

دخیل بودن کارمندان

b

    تعیین نیاز مشتری

3

مدیریت منابع

3

اطلاعات و آنالیز آن

3

بهبود مستمر فرایندها

c

    تعیین ویژگی های کیفی

3

تحقق محصول

5

تمرکز بر توسعه منابع انسانی

5

شراکت تامین کننده

d

    مشخص کردن فرایند ها

5

اندازه گیری و آنالیز بهبود

6

مدیریت فرایند ها

6

معیارهای عملکرد

e

    اجرای طرح های فوق

 

 

7

نتایج تجاری فعالیت های سازمان

 

 

2

کنترل کیفی

 

 

 

 

 

 

a

    ارزیابی عملکرد واقعی

 

 

 

 

 

 

b

    مقایسه عملکرد با اهداف

 

 

 

 

 

 

c

    تصمیم گیری در تفاوت ها

 

 

 

 

 

 

3

بهبود کیفی

 

 

چارچوب بدست آمده از این جدول به این شرح است. توجه همزمان به جدول 1 نشان می دهد که درواقع همه از چرخه دمینگ[PDCA] پیروی می کنند. به طور خلاصه  این چرخه شامل این موارد است:

برنامه[Plan]: تعیین اهداف و فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی ها، در تطابق با الزامات مشتری و خط مشی های سازمان.

 اجرا[Do]: استقرار فرایند ها.

 بررسی[Check]: پایش و اندازه گیری فرایند ها و محصول بر طبق خط مشی ها، اهداف والزامات محصول و نیز گزارش دهی نتایج. و

اقدام[Act]: انجام اقداماتی که به طور مستمر عملکرد فرایند را بهبود دهد.

این پیروی تعیین چارچوب منطبق بر سازمان را نیز توجیه می کند.

یکی از مشهود ترین بخش های مشترک و مبرم، نقش مدیریت در اصل رهبری است. اجرای TQM از مدیریت ارشد آغاز می شود و رهبری یکی از ضروریات در اجرای هر فاز از TQM است. همه برای برقراری TQM مسئولند اما رهبر، نقش رهبری را اجرا خواهد کرد. نقشی که در همه عناصر و مراحل اجرای TQM، تاثیر فراوان و غیر قابل انکاری را خواهد داشت.

برنامه ریزی استراتژیک، بخشی است که در برخی موارد، مانند دیدگاه دمینگ و ISO، با وظایف مدیریت در امر رهبری در یک جا آورده می شود. اما به دلیل اهمیتی که این بخش در هدایت اجرای TQM دارد، به صورت یک اصل جداگانه مطرح می شود. و این جداسازی هیچ تداخلی ایجاد نخواهد کرد، چراکه تمامی این اصول در مشارکت با یکدیگرند. برنامه ریزی استراتژیک به صورت جامع مطرح شده که بخش هایی از این اصل، در بند -b1، -c 1و -a 2نظریه جوران ذکر شده است.

تمرکز بر مشتری، یکی از اصول پایه ای TQM است که بالدریج و دمینگ به صورت صریح به آنها اشاره کرده اند. به طوری که 30% از نقطه نظرات دمینگ را در بر دارد. جوران به عنوان بخشی از برنامه ریزی کیفی به برخی موارد تمرکز بر مشتری اشاره کرده است. اما مشتری، در بخش دوم هر بندِISO9000 حضور دارد، که خود نشانگر اهمیت این مقوله است. رضایت مشتری یکی از معیار های کیفیت است. هدف اصلی  TQM رسیدن به خواسته های مشتری و حتی فراتر رفتن از آنهاست و این موردی است که برای باقی ماندن در دنیای تجاری ضروریست.

تمرکز بر نیروی انسانی مسئله ایست که در این اواخر به آن توجه زیادی شده است. اجرای هر اصلی به این طبقه بستگی دارد و نمی توان از اهمیت آن گذشت. پلی که برای رسیدن به اهداف و مقاصد سازمان باید از آن گذشت. دمینگ اولین کسی است که به طور جدی به اهمیت نیروی انسانی توجه کرده و روی آن اقداماتی در راستای بهبود کیفیت انجام داد. بالدریج نیز از آن به عنوان یک اصل نام برده و به رعایت آن در جایزه خود، امتیاز جداگانه می دهد.

تمرکز بر تامین کنندگان نیز شبیه تمرکز بر مشتری، به عنوان یکی از گروه های دخیل در سازمان، در ISO در هر بند مربوطه به آن اشاره شده است. دمینگ و بالدریج نیز از آن به عنوان یکی از عناصر مهم یاد کرده اند اما جوران نقش کمرنگ تری از آن را نشان داده است. تخمین زده شده است که 50% از پولی که برای فروش محصول مصرف می شود مربوط به مواد، ترکیبات و خدمات آن است. لذا عملکرد ضعیف یا قوی تامین کننده نقش بسزایی خواهد داشت. یکی از کلید های دستیابی به کیفیت عالی محصول و یا خدمت، مشارکت با تامین کننده در رسیدن به سطح کیفیتی سازمان است.

جدا از هر فلسفه ای که به کار برده می شود بهبود مستمر، هدف اصلی هر اجرا از TQM است. بهبود مستمر روشی است بدون پایان که در کلیه سطوح به کار می رود و تمام فرایند ها را در معرض بهبود قرار می دهد و از طریق یک روش سیستمی و مدون که بر پیشگیری از اتلاف، خرابی و نقص تاکید دارد، حرکت می کند.

شکل3 – شبکه ارتباطی عناصر دخیل در سازمان


 

یکی از مهم ترین ابزارهای TQM معیار هایی است که برای بررسی عملکرد و آنالیز آنها به کار می رود. این بند یکی از مشترکات چهار دیدگاه بالاست. اهمیت آن از این نظر است که هرچه انجام شده باید از دیدگاه اثر بخشی آن مورد بررسی قرار گیرد تا روند بهبود را بتوان بررسی کرد و تحت کنترل در آورد. هدایت یک سازمان بدون به کار بردن معیارهایی برای بررسی عملکرد آن، شبیه هدایت یک کشتی توسط کاپیتان آن بدون هیچ تکنیک جهت یابی است. معیار ها، نقش مهمی را در موفقیت و یا شکست سازمان بازی می کنند.

 

به طور خلاصه چارچوب انتخابی برای اجرای TQM در شرکت روان فن آور (رفا) بدین صورت است:

  1. 1.     رهبری
  2. 2.     برنامه ریزی استراتژیک
  3. 3.     تمرکز بر مشتری و بازار
  4. 4.     تمرکز بر توسعه منابع انسانی
  5. 5.     تمرکز بر تامین کنندگان و شراکت آنها
  6. 6.     بهبود مستمر
  7. 7.     معیارهای بررسی و عملکرد، و آنالیز اطلاعات
  8. 1.    رهبری


جمع بین انتظارات ذینفعان

توانمند سازی نیروی انسانی و خلاقیت

ارزیابی توانمندی کارکنان و ایجاد انگیزش در آنها

نحوه دستیابی به موفقیت بیشتر

اعلام نتایج بدست آمده به کارکنان و گرفتن بازخورد مناسب از خطاهای قبلی

مسئولیت در قبال جامعه

اثر محصول بر جامعه و ریسک خرابی محصول و...

شناسایی عملکرد های کلیدی در ارتباط با جامعه

 

اگر شما در چند دهه قبل، سرمایه قابل قبولی داشتید و یا صاحب روش و تکنولوژی جدیدی بودید، با احتمال زیادی شما را در زمره گروه های موفق در تجارت به حساب می آوردند؛ اما امروزه تدارک سرمایه و یا تکنولوژی به تنهایی تضمین کننده توسعه و موفقیت نخواهد بود. بلکه آنچه مزیت یک تشکل را بر دیگری ضمانت می کند، کیفیت و مدیریت کیفیت آن سازمان است. در قبل گفته شد که اجرای اصول کیفیتی از مدیریت ارشد آغاز می شود و اوست که با تعهد خود سکان کشتی سازمان را در دست گرفته است. یکی دیگر از نشانه های ضرورت مدیریت و نقش رهبری او، این است که حتی گاهی برای ارزیابی یک جامعه، اعمال و رفتار رهبران آن جامعه را بررسی می کنند. یک مثل قدیمی کره ای می گوید: چشمه شفاف، آب زلال جاری می کند. رهبری هر جمعی نیز باید به درستی و شفافیت صورت پذیرد تا بتواند گروه تحت رهبری اش را سالم به مقصد برساند. این گفته نقش سایر فاکتور های موثر در موفقیت هر سازمان را نفی نمی کند، بلکه نشان می دهد یکی از ابتدایی ترین نیاز های یک تشکل، برای اینکه جز نامزد های شرکت های موفق باشد، وجود رهبری شایسته است.

رهبری در لغت یعنی هنر و یا شیوه اثرگذاری بر افراد، به گونه ای که آنها با تمایل و خواست خود، برای رسیدن به اهداف سازمان تلاش کنند(کونتز)؛ و رهبر از دید جیمز مک گرگور، در کتاب «رهبری» او، کسی است که این اهداف را می فهماند نه کسی که به زور کنترل را به دست گرفته است. او کسی نیست که پشت اعضای گروهش ایستاده باشد و آنها را هل بدهد تا پیش روند، بلکه کسی است که در کنار افراد ایستاده، امکانات و منابع مورد نیاز را فراهم می کند و هدایت این اعضا را بر عهده دارد.

اهداف هر تشکل، همان نتایجی است که فعالیت های سازمان و یا هر فردی، برای رسیدن به آن هدایت می شوند(کونتز). یکی از مهمترین اهداف کلی هر سازمان، حرکت در مسیری است که سازمن را بهبود ببخشد تا در دنیای رقابتی باقی بماند. در این مسیر بهبود همه مسئولند، اما فقط رهبر است که می تواند سازمان را برای رسیدن به آن اهداف اداره کند. اداره کردن یک سازمان و به عبارتی اداره کردن افرادی که سازمان را تشکیل می دهند، نیازمند نقش هایی است که یک رهبر آنها را داراست.

یکی از این نقش ها، برقراری تعادل بین سطح انتظارات و توقعات ذینفعان سازمان و اهداف آن سازمان است. ذینفعان هر سازمان را مشتریان، کارکنان و سهامداران، جامعه و. . . تشکیل می دهند که رهبر باید هنر راضی ساختن این گروه ها را به گونه ای داشته باشد که بتواند بیشترین ارزش افزوده را ارائه دهد. کارکنان و نیروی انسانی هر سازمان، از جمله شریکان آن محسوب می شوند که از طریق آنها می توان خواسته سایر ذینفعان را کنترل کرد. به عبارتی یکی از منابعی که بیشترین قابلیت تغییر پذیری را طبق خواسته مدیر دارد نیروی انسانی آن سازمان است. لذا اثر گذاری بر روی این قشر بسیار کارا خواهد بود.

رهبر باید قادر باشد با نیروی انسانی سازمانش، مشابه مشتریان و پیمانکارانش، ارتباط بر قرار کند. او با کارکنانش ارتباط بر قرار می کند اما اجازه می دهد آنها به جای خودشان فکر کنند. رهبر برای کسی تصمیم نمی گیرد بلکه اطمینان حاصل می کند که تصمیمات تیم، طبق روند بهبود کیفیت سازمان است. در حقیقت از این طریق اختیارات را تفویض می کند. وجود راهی برای تبادل اطلاعات بین مدیر و رهبر سازمان، با نیروی انسانی آن سازمان، اطلاعاتی(بازخورد) را به وجود می آورد که رهبر را قادر می سازد ارزش ها و هدف های سازمانش را شکل دهد و شیوه های هدایت و بهبود را برای رسیدن به آن ارزش ها اتخاذ کند. با اطلاعات به روز و دائمی در ارتباط با فعالیت های کیفیتی، مدیر می تواند امکانات اجرای TQM و منابع لازم را برای پرورش نیروی کاری فراهم سازد. او به کارکنانش فرصت می دهد تا خلاقیت خود را در حل مسائل به کار ببرند و افراد با کمک این فرصت ها و آنچه به وی آموخته شده است، بهترین روش را برای پیشبرد سازمان به کار می برند.

برنز می گوید:«رهبران و رهروان یکدیگر را در انگیزش و یادگیری به درجات بالا می رسانند...» این تقابل در مسیر پیشرفت، بین رهبران و رهروان، واقعیتی است که گاهی نگرانی ها و موانعی از تحقق آن جلوگیری می کنند. اما هرگاه یک مدیر نیروی انسانی اش را تقویت می کند و انگیزه کافی برای تلاش این افراد در راه رسیدن به اهداف سازمان به وجود می آورد، نتایجی که این کارکنان به بار آورده اند، مدیر را از لحاظ تکنیکی و انگیزشی قدرتمند تر ساخته است.

به طور خلاصه، مدیر باید رهبری قدرتمند باشد که بتواند تناقض ها را شناسایی و برای بهبود وضعیت، تغییراتی را به وجود آورد، مقاومتهایی را که در برابر تغییر کردن به میان می آید را بپذیرد و برای کاهش آن اقدامی کند، و در کل، فرهنگ را تغییر دهد.

 

رهبری و اعتماد

یکی از مهمترین معیار های مدیران امروزی وجود و یا عدم وجود اعتماد است. اعتماد را پذیرش مثبتی معنا می کنند که در نتیجه آن، طرف مقابل-چه در کلام، عمل و یا تصمیماتش- فرصت طلبانه رفتار نمی کند. در این تعریف، پذیرش مثبت، شناخت و آشنایی با حقوقِ طرف مقابل است. این مرحله زمان زیادی را خواهد گرفت چرا که –اگر غیر ممکن نباشد- سخت است بتوانیم به کسی اعتماد کنیم که هیچ چیزی درباره او نمی دانیم. منظور از فرصت طلبی نیز، ریسک ذاتی و آسیب پذیری است که در رابطه اعتماد وجود دارد. اعتماد کردن، شخص را در دادنِ اعتماد و یا تکیه کردن به قولِ دیگری، آسیب پذیر می سازد. این طبیعت اعتماد است که در آن امکان نا امید شدن و یا مورد سو استفاده قرار گرفتن وجود دارد. اما اعتماد پذیرش ریسک از سوی دیگری نیست، بلکه رغبتی است در پذیرش این ریسک.

یکی از خصوصیات اولیه همگام با رهبری اعتماد است. زمانی که رهروان به رهبرانشان اعتماد می کنند، نسبت به اعمال رهبرانشان آسیب پذیر می شوند، -چراکه اعتماد کرده اند که او حقوق و علایق آنها را محترم خواهد شمرد.

در آخر از روشهایی که مدیران موفق در ایجاد و حفظ اعتماد استفاده کرده اند نام برده می شود:

  1. در مورد مسائل مختلف به اندازه کافی شفاف سازی می کنند.
  2. به عادلانه بودن تفویض اختیارات و امتیازات و تنبیهات دقت می کنند.
  3. سرسخت نیستند و کمی نیز به احساس خود اجازه بروز می دهند.
  4. واقعیت را بیان می کنند.
  5. در رفتار خود ثبات دارند.
  6. به قول های خود وفادار می مانند.
  7. در حفظ اعتماد به وجود آمده، تلاش می کنند. و
  8. صلاحت و شایستگی خود را در احراز رهبری، از لحاظ توانایی های حرفه ای و تکنیکی نشان می دهند.


نویسندگان وبلاگ:
کدهای اضافی کاربر :