کنترل کیفیت
مطالب سیستم های کیفیت و استاندارد
کلمات کلیدی مطالب
     
نویسنده: صدرالله ابوالقاسمی - ۱٠ آبان ۱۳٩٠

مدیریت کیفیت جامع

تعریف مدیریت کیفیت جامع(Total Quality Management)

TQM یک شیوه بهبود یافته تجارتی است. تکنیکی اثبات شده برای تضمین بقا در دنیای رقابتی. TQM فرایند توسعه فردی و تشکیلاتی است که هدف آن افزایش سطح رضایت همه افراد مربوط به سازمان از قبیل مشتریان، تامین کنندگان، سهامداران و کارکنان است. TQM از سه واژه Total، به نشانه کلیت داشتن؛ Quality، به نشانه درجه برتری یک محصول و یا خدمت؛ و Management، به نشانه کردار، هنر و یا شیوه کنترل و رسیدگی و. . . است.

لذا TQM یک هنر است که در آن همه عناصر در راستای دستیابی به برتری مدیریت هدایت می شوند.

TQM مجموعه ای از قوانین و فلسفه ای است که بنیاد بهبود مستمر سازمان را در بر می گیرد. شیوه ایست که متد ها و نیروی انسانی را به سوی بهبود فرایندهای سازمان هدایت می کند تا خواسته های مشتری را، چه در زمان حال و چه در زمان آینده، برآورده سازد.

اصول پایه ایTQM

TQM شش اصل پایه دارد:

  1. مدیریت متعهد و مسئولیت پذیر(committed and involved management) در راستای ایجاد حمایتی دائمی از تمام سطوح سازمان.
  2. مشتری محوری مطلق، چه از دید مشتری داخلی و چه از دید مشتری خارجی.
  3. دخیل بودن موثرکلیه نیروهای کاری. (یک اصل مهم)
  4. بهبود مستمر فرایند.
  5. روابط سود بخش متقابل با تامین کنندگان. و
  6. ایجاد معیار های اندازه گیری اثربخشی.

 

یک سازمان نمی تواند TQM را به اجرا در آورد، مگر اینکه بپذیرد که کیفیت محصول و یا خدمتش باید بهبود یابد. درک این نیاز چندان دشوار نیست کما اینکه از دست دادن سهمی از بازار، شکایت مشتریان و تقاضای کیفیت بهتر از سوی آنها، ازجمله نشانه های آن است. گاهی نیز نقصان در زمینه کاهش میزان تولید و یا کاهش سود دهی ظاهر می شود که تمام آنها از طریق بهبود کیفیت رفع می شوند.

بهبود کیفیت فقط به زمینه تولید محدود نمی شود، بلکه بهبود کل سیستم را دربر دارد و جلوگیری از تولید نامطلوب و ایجاد مشکلات، بیشتر از تصحیح آنها مورد نظر است.

در آخر ذکر می شود که TQM یک شبه نتیجه نمی دهد و یک راه علاج فوری نیست. بلکه زمان زیادی را خواهد گرفت تا اصول و تکنیکهایش را در فرهنگ سازمان جای دهد. TQM باید به همه افراد منتقل شود و همه افراد باید تغییرات رفتاری مثبت را در خود و سازمان به عنوان یک هدف ایجاد نمایند، که یکی از نتایج آن ارائه محصولی با کیفیت به مشتری است، که در ازای آن سود آوری خوب را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد.

تعریف کیفیت

زمانی که واژه «کیفیت» مطرح می شود، معمولا یک محصول و یا خدمت عالی به تصور می آید که انتظار را براورده می سازد و یا از سطح این انتظار فرا تر می رود. این انتظار بر اساس کاربرد و هزینه محصول سنجیده می شود. کیفیت را می توان به صورت فرمول زیر کمی ساخت:

Q = P / E

که در آن Q همان کیفیت(Quality)، P نشانه کاربرد و عملکرد(Performance)، و E نشان سطح انتظار (Expectation) است. اگر Q مقداری بزرگتر از یک باشد، می توان نتیجه گرفت که مشتری از محصول و یا خدمت ارائه شده راضی است.

طبق ANSI/ASQC استانداردA3-1987، کیفیت، خصوصیات و مشخصه های کلی یک محصول و یا خدمت است که توانایی خود را در ارضای خواسته های علنی و ضمنی بیان می کند. خواسته های علنی(Stated Needs)، خواسته هایی اند که در قرارداد ذکر می شوند و قید ها نامیده می شوند. خواسته های ضمنی(Implied Needs)، تابع بازار اند و باید شناسایی و تعریف گردند و پارامتر نامیده می شوند. این خواسته ها شامل ایمنی، در دسترس بودن، تعمیر پذیری و نگهداشت پذیری(Maintainability)، قابلیت اطمینان، قابلیت استفاده و قیمت است. قیمت را به سادگی با واحد های پولی مشخص می کنند و مورد سنجش قرار می دهند. اما سایر خواسته ها را با تبدیل مشخصه ها و خصوصیات تولیدی و خدماتی به معیارها می سنجند. متابعت این معیار ها با تولید و یا خدمت، قابل اندازه گیری است و معیار های کمی را به وجود می آورند. اما نباید فراموش کرد که خواسته ها به طور مداوم در حال تغییر اند و به تبع آن، باید معیار ها نیز متناسب گردند. این یکی از نشانه های مستمر بودن این دیدگاه است.

ارتباط TQM با استاندارد ISO9000

ISO9000 یک استاندارد مدیریت سیستم کیفیتی است و TQM یک فلسفه بهبود مستمر. اجرای ISO یکی از پایه های اجرای TQM است. جایی که یک سیستم ISO برقرار باشد، 75 درصد از مراحل TQM به اجرا آمده است. در حقیقت TQM، مکمل سیستم ISO است. یکی دیگر از جنبه های مشابهت این دو سیستم به یکدیگر این است که بعد از تجدید نظر 1999 رضایت مشتری و نیازمندی های اندازه گیری نیز به ISO اضافه شده اند.

شکل1- مدل یک سیستم مدیریت کیفیت فرایندگرا


دیدگاه های مختلف در زمینه TQM

ریشه اصلی کایزن(بهپویی) و مبانی فلسفی TQM، به ایجاد تحولی فرهنگی در محیط کار بر می گردد و در اصل، مبانی TQM همان مدیریت بهبود دایمی است که می تواند فرایند بهبود دایمی کیفی را در پرتو یک انقلاب فکری فرهنگی به انجام برساند. افراد بسیاری در توسعه مدیریت کیفی جامع نقش داشته اند اما سه نفر صاحبان اصلی فکر بوده اند که عبارتند از: دمینگ  [ E. Deming ]، جوران  [J. Juran]، و کرازبی [Crosby]. و سایرین مانند Fergenbaum، Conway، Taguchi، Ishikawa وShigeo Shingo   نیز در توسعه های بعدی این نظریه مشارکت فعال داشته اند.

 

نظریه  مالکوم بالدریج:

برای هر فعالیتی یک واقعیتی ایده آل، یا به عبارتی بهترین وضعیت وجود دارد و میزان دستیابی به محدوده هایی از حدود ایده آل چیزیست که نخبگان و رهبران جهت هدایت بهتر امور تحت سرپرستی خود از آن استفاده می نمایند. کافیست تا حالت ایده آل تعریف شود و معیار های رسیدن به آن را مشخص کنند.مالکوم بالدریج نیز مدلی ایده ال را در زمینه سیستم های مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) ارائه کرد و جهت شناساندن الگوی خود جایزه ای را تعریف کرد. جایزه مالکوم بالدریج یکی از معروف ترین و مهمترین جایزه های ملی کیفیت است و در طول سالیان تبدیل به جایزه ای شده است که کارائی کل یک سازمان را نشان می دهد(Malcolm Baldrige National Quality Award). فرایند های بالدریج به گونه ایست که نحوه دستیابی به معیارهای ارزیابی را به صورت بازخورد(Feed Back) برای برندگان و بازندگان فراهم می کند. فرایند جایزه دادن سه نقش اساسی زیر را ایفا می کند:

  • کمک به بهبود عملی و قابلیت های اجرایی در سازمان ها در جهت بهبود عملکرد آنها.
  • تسهیل ارتباطات و سهیم بودن سازمان ها در زمینه های مختلف کاری، برای کسب اطلاعات مربوط به بهترین فعالیت های اجرایی در بین سازمان ها.
  • ارائه معیارهای ارزیابی به عنوان یک ابزار برای درک و هدایت عملکرد، برنامه ریزی، آموزش و ارزیابی سازمان.

اهداف دوگانه معیارهای بالدریج نیز بدین شرح اند:

  1. ارزش دادن به مشتری که موفقیت در بازار از نتایج آن است.
  2. بهبود وضعیت مالی و عملکرد شرکت برای دستیابی به نیاز های سهامداران، صاحبان صنایع  و سایر شرکا.

بالدریج هفت قسمت را برای گزارش دهی مشخص کرده و به آنها در کسب جایزه امتیاز می دهد. مدل ارائه شده در جدول یک، بر اساس مدل مالکوم بالدریج در سال 2002 است.

نظریه دمینگ:

دمینگ یک مشاور صنعتی آمریکایی که مدتها در ژاپن بسر برده است پدر انقلاب TQM محسوب می شود. دمینگ نظریات آقای شیوارت که در آزمایشگاه بل کار می کرد را توسعه داد و تاکید نمود که دلایل تغییرات تصادفی ناشی از عوامل ذاتی فرایند ها هستند که مدیران خود آن را این گونه طراحی نموده اند. وی نشان داد که 93 درصد از مشکلات کیفی از طریق نارسایی سیستم حادث می گردد تا اینکه از طریق اشتباهات کارکنان صورت پذیرند.

ابتدا به نظر دمینگ در مورد کیفیت اشاره می کنیم که می گوید:کیفیت عبارت است از میزان پیش بینی یکنواختی در تولید همراه با هزینه کم و متناسب با بازار. دمینگ چهارده نکته را به عنوان تئوری مدیریت برای بهبود کیفیت، سود آوری و موقعیت رقابتی ارائه کرد که در اینجا فقط از آنها نام برده می شود:

  1. تعیین و اعلام مفروضات و اهداف سازمان
  2. یادگیری و قبول «فلسفه نو»
  3. درک مفهوم بازرسی
  4. جلوگیری از پایه گذاری تجارت بر اساس قیمت
  5. بهبود ثابت و دائمی سیستم
  6. ایجاد سیستم آموزش
  7. یاد دادن و برقرار کردن اصل رهبری
  8. خارج کردن ترس، ایجاد اعتماد و ایجاد فضای نوآوری
  9. بهینه کردن تلاش های تیم و گروه های کاری

10. پایان دادن به نصیحت کردن کارکنان

  1. 11.    
  2. خاتمه دادن به رتبه بندی عددی روی نیروی کاری
  3. پایان دادن به مدیریت بر اساس اهداف(MBO) و تکیه بر کارایی فرایند
  4. 12.  حذف سد هایی که مانع پیدایش غرور کاری در افراد می شود

13. تشویق یادگیری وبهبود شخصی برای هر فرد

  1. 14.  عمل برای ایجاد تغییر

دیدگاه دمینگ در جدول1، گرفته شده از کتاب Total Quality Management از D.Besterfield بر اساس نظریه دمینگ شکل گرفته است.

 

نظریه جوران:

جوران نقش برجسته ای در «انقلاب کیفیت» پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن داشته است. او نیز مانند دمینگ از امپراتور ژاپن مدال دریافت نمود. جوران و دمینگ معتقد بودند که عدم کارایی سیستم ها موجب خطاها و ضایعات می گردد تا خطاهای انسانی. از نظر جوران کیفیت دارای دو ویژگی است:

  1. برآوردن نیازهای مشتری
  2. عدم نقص

جوران در پی یافتن تعریفی جامع و همگانی از واژه کیفیت، اصطلاح «تناسب برای استفاده» را وضع نمود. بدینسان او «کیفیت» را از «مطابقت با استاندارد» جدا می دانست.

تفکر محوری جوران درباره مدیریت کیفی که به زبان ساده برای مدیران ارشد بیان شده است عبارت است از برنامه ریزی کیفی شامل:

مشخص کردن مشتریان

تعیین نیازهای مشتریان

تعیین ویژگی های کیفی محصول که پاسخگوی نیاز های مشتریان باشد

ایجاد فرایند هایی که قادر به تولید محصول با ویژگی های فوق باشند

انتقال نتایج طرح های فوق برای اجرا به نیروی کار

کنترل کیفی شامل:

ارزیابی عملکرد واقعی

مقایسه عملکرد واقعی با اهداف

تصمیم گیری در باره نحوه اختلافات

و بهبود کیفی، به عنوان بارز ترین نقش جوران در نهضت TQM. فرایند های کنترل کیفی بیشتر در رابطه با حفظ سطح کیفیت است که از طریق جلوگیری از خطاها و یا اصلاح خطاها پس از انجام صورت می گیرد؛ در حالی که فرایندبهبود در قالب مدیریت کیفی جامع قرار دارد. تلاش بی پایان برای بهبود دایمی نه فقط در مورد کیفیت محصول یا خدمات صدق می کند بلکه نقش آفرینی آن بیشتر در مورد انتخاب فرایند هاست.

نظریه کرازبی:

یکی از بحث های مهم در مورد TQM، مفهوم تولید بی نقص[Zero Defect] می باشد که در دهه 1960 توسط کرازبی عنوان گردید. مفهوم تولید بی نقص موضوع بحث بر انگیزی است که عنصر لاینفک نظریه کرازبی به شمار می آید که در چهار «اصل کیفیت» آورده شده است. این چهار اصل ساده ولی ابزارهایی موثر برای بیان فلسفه TQM است.

اصل اول: همه افراد سازمان باید از کیفیت برداشت یکسانی داشته باشند که قابل بیان در عبارت «انطباق با نیاز های مورد توافق مشتری» می باشد و بر عبارت «کیفیت خوب یا عالی» ارجحیت دارد.

اصل دوم: باید سیستمی وجود داشته باشد تا کیفیت را تضمین کند(انطباق)، و آن سیستم جلوگیری است نه سیستم کنترل و ارزیابی.

اصل سوم: استاندارد اندازه گیری میزان عدم تطابق، همان تولید بی نقص می باشد نه معیار های ارزیابی سنتی(یعنی سطح کیفی قابل قبول) یا پذیرش در صدی از ضایعات.

اصل چهارم: چگونگی اندازه گیری کیفیت-کرازبی این مسئله را معادل با هزینه عدم تطابق می داند. او معتقد است که شرکت های تولیدی حداقل معادل25 درصد از فروش خود را صرف فعالیت های غلط و نادرست (روشهای تولید نادرست، برنامه ریزی نادرست. . . ) می کنند.

دمینگ با به کاربردن اصطلاح «تولید بی نقص» به عنوان شعار و طرح آن برای کارگران مخالف است، زیرا معتقد است که باید طراحی سیستم به صورت تولید بدون نقص برنامه ریزی شود و الا کارگران نمی توانند حتی با رعایت کلیه موارد کیفی به تولید بدون نقص دست یابند. جوران تولید بدون نقص را غیر اقتصادی می داند، زیرا معتقد است که برای به صفر رساندن ضایعات باید هزینه فوق العاده زیادی صرف شود.

خواسته TQM را می توان به صورت نمادین در مدل توده یخ شناور نشان داد. این توده یخ ها 7/1 آنها بالای سطح آب هستند و شامل موارد ظاهری مثل گواهینامه مدیریت کیفیت، اوراق و سایر شواهد عینی است. 7/6 توده یخ که در زیر آب است به علل موارد ظاهری اشاره دارند.

شکل 2–مدل کوه یخ


وجه اقتصادی TQM

نتیجه اجرای TQM را از مدل دلوی خارج می کنیم. در اینجا سود و یا زیان با مقایسه ساده هزینه با بازگشت سرمایه بررسی می شود. برای اینکه محصول و یا خدمت ارائه شده برای بازار و مشتری جذاب باشد، باید بهایی پرداخته شود. نتیجه پرداخت این بها، می تواند افزایش سهم بازار و کمک به پذیرفته شدن قیمت بیشتر محصول باشد. بدین منظور زمانی که نیازمندی ها دریافت می شوند باید در بهینه ترین روش به آنها رسید. به صورتی که کمترین هزینه ممکن را در بر گیرد و بیشترین نتیجه را بدهد. هرچه دلو سبز رنگ (دلو سمت چپ) پر تر باشد و دلو زرد(دلو سمت راست) خالی تر، میزان بازگشت سرمایه افزایش بیشتری می یابد

شکل3 – مدل دلوی


مدیریت کیفیت جامع به عنوان یک فرایند توسعه سازمان

سازمان ها چه بخواهند و چه نخواهند در طول زمان تغییر می کنند. بعضی از این تغییرات در اثر فشار بیرونی اتفاق می افتد. بعضی نیز به صورت طبیعی پیش می آیند، اما بعضی تغییرات نه به صورت طبیعی هستند و نه انعکاسی، بلکه در اثر برنامه ریزی و اجرای تغییرات بر طبق استراتژی بهبود توسط مدیران به صورت عالمانه و آگاهانه اتفاق می افتند, که این طبیعت مدیریت صحیح اجرای فرایند TQM است.

در اینجا سعی شده است به مدیریت کیفی جامع به عنوان همان توسعه سازمان نگاه شود. از این نظر مدیریت کیفی جامع همان تغییر فرهنگ سازمان یا توسعه سازمان به طریقی است که از طرفی نسبت به نیازهای مشتری پاسخگو و از طرف دیگر ثمربخش و کارآمد باشد. برای ایجاد تحول فرهنگی از «درمان» به «پیشگیری» لازم است که به هر کس مسئولیت لازم برای جلوگیری از خطاها داده شود که این صرفا آن گونه که تیلور اعتقاد داشت، وظیفه مدیریت نیست. تغییر فرهنگ، و در کل هر گونه «تغییر» در افراد ایجاد مقاومت می کند و این چیره شدن بر مقاومت ها به خصوص آنگاه که تغییر رفتار مدیران مد نظر باشد، یکی از بزرگترین مشکلات اجرای TQM است. از این جهت برای اجرای موفق TQM باید انتخاب یک استراتژی تغییر فرهنگ برای فرایند اجرای آن مد نظر قرار گیرد، که مرتبا دلایل مقاومت را بررسی نموده و برای آنها چاره جویی کند.

 

مزایای به کار گیری موفقیت  آمیز TQM

از منافعی که اجرای موفق TQM داشته است موارد بسیاری گزارش شده است، که در اینجا به نمونه های کلی آن اشاره می شود:

  • کاهش شکایات مشتری و افزایش رضایت مشتری
  • کاهش هزینه های کیفیت
  • افزایش سهم بازار
  • تقلیل حوادث ناشی از کار
  • کاهش ضایعات
  • افزایش کارایی
  • افزایش سود و بازگشت سرمایه
  • افزایش فروش و کاهش زمان تولید
  • منافع حاصل از بهبود ارتباطات و همکاری ها

فصل دوم:

 

چارچوب اجرایی

مدیریت کیفیت جامع

 

انتخاب چارچوب اصلی در اجرای TQM

تجربه نشان داده است که هر سازمان دارای ساختار متفاوتی است. سازمانها ویژگیها و فرهنگ های خاصی دارند که نتیجه ترکیب منحصر به فرد متغیر های گوناگون هستند. هر سازمان در مراحل مختلف رشد و تحول خود مسائل و مشکلات خاص خود را دارد که طبق آنها ساختار ها و فرایند هایی ویژه برگزیده می شوند، منابع مختلفی در اختیار قرار می گیرند و سبکهای مدیریتی متفاوتی مشاهده می شوند.

تحت شرایط کاملا متفاوت که در هر سازمان وجود دارد، به نظر می رسد که لازم است استراتژی اتخاذ شده جهت هرگونه تحول در سازمان با در نظر گرفتن شرایط خاص آن واحد، کاملا مشخص و تدوین گردد.

واقعیت این است که اجرای TQM دشوار است، هرچند به نظر می رسد که ایده و عقیده ای ساده باشد. این سختی به دلیل کلی بودن آن است که باعث شده است فلسفه های گوناگونی در آن وارد شود. البته این کلیت، سبب انعطاف پذیری آن در تطابق با سازمانهای مختلف می شود.

قبل از ارائه روشی جهت اجرای TQM در شرکت مهندسی روان فن آور (رفا) به برخی معیارهای اجرای TQM اشاره می شود که در تعیین این روش دخیل بوده است.

  • می بایست به خاطر داشت که باید ایده های خوب را ترکیب کرد و آنها را منطبق بر سازمان کرد. نباید سازمان را منطبق بر ایده ای خاص کرد. در زمینه اجرایی TQM، ایده های مختلفی وجود دارد که هرچند در کل یکی هستند، اما تفاوتهایی نیز دارند. باید به ایده های مختلف نظر داشته و بهترین ها را برای سازمان خود انتخاب کرد.
  • برای بهبود مستمر روش های مختلفی وجود دارد. برای بهبود مسائل به وجود آمده باید تجربه کافی در حل مسئله بدست آید تا اینکه روی یک شیوه خاص تمرکز شود.
  • تمرکز روی بهبود مستمر سود آوری را نیز به دنبال خواهد آورد.
  • تمرکز روی توانایی های داخلی باشد نه توانایی های ژاپنی ها. واقعیت این است که هیچ روش ژاپنی برای بهبود و مدیریت کیفیت وجود ندارد. اگر چنین به نظر رسیده به دلیل موفقیت هایی است که آنها به دست آورده اند. باید در داخل سازمان به دنبال پاسخی به مشکل بود. توجه به بیرون سازمان نتایج ممکنه را بیان می کند اما نمی تواند بگوید که سازمان لزوما به کدام نتیجه می رسد !
  •  باید برای تامین کننده نیز مدلی استراتژیک در بهبود کیفیت ارائه کرد. اگر می خواهید تامین کنندگان شرکای خوبی باشند، باید مدل بهبود سازمان شامل فرایند و تکنولوژی آنها نیز شود.
  • باید روی بهبود کیفیت تمرکز شود تا سیستم کیفیت بر این اساس شکل گیرد. نه اینکه بر اساس سیستم، بهبودکیفیت طراحی شود.
  • باید روی تمامی سیستم به عنوان عوامل موثر در بهبود متمرکز شد.

چارچوب اجرایی TQM

جدول 1 دیدگاه های مختلف را در زمینه چارچوب های اجرایی TQM ارائه می کند. هرکدام از این دیدگاه ها و علت استفاده از آنها برای خارج ساختن چارچوبی منطبق بر شرکت مهندسی روان فن آور (رفا) توضیح داده شده اند.

جدول 1- چارچوب هایی در زمینه اجرای TQM

ردیف

دیدگاه مالکوم بالدریج

ردیف

دیدگاه دمینگ

ردیف

دیدگاه جوران

ردیف

ISO9000:2000

1

رهبری

1

رهبری

1

برنامه ریزی کیفی

1

سیستم مدیریت کیفیت

2

برنامه ریزی استراتژیک

2

رضایت مشتری

a

    تعیین مشتری

2

مسئولیت مدیریت

3

تمرکز بر بازار و مشتری

3

دخیل بودن کارمندان

b

    تعیین نیاز مشتری

3

مدیریت منابع

3

اطلاعات و آنالیز آن

3

بهبود مستمر فرایندها

c

    تعیین ویژگی های کیفی

3

تحقق محصول

5

تمرکز بر توسعه منابع انسانی

5

شراکت تامین کننده

d

    مشخص کردن فرایند ها

5

اندازه گیری و آنالیز بهبود

6

مدیریت فرایند ها

6

معیارهای عملکرد

e

    اجرای طرح های فوق

 

 

7

نتایج تجاری فعالیت های سازمان

 

 

2

کنترل کیفی

 

 

 

 

 

 

a

    ارزیابی عملکرد واقعی

 

 

 

 

 

 

b

    مقایسه عملکرد با اهداف

 

 

 

 

 

 

c

    تصمیم گیری در تفاوت ها

 

 

 

 

 

 

3

بهبود کیفی

 

 

چارچوب بدست آمده از این جدول به این شرح است. توجه همزمان به جدول 1 نشان می دهد که درواقع همه از چرخه دمینگ[PDCA] پیروی می کنند. به طور خلاصه  این چرخه شامل این موارد است:

برنامه[Plan]: تعیین اهداف و فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی ها، در تطابق با الزامات مشتری و خط مشی های سازمان.

 اجرا[Do]: استقرار فرایند ها.

 بررسی[Check]: پایش و اندازه گیری فرایند ها و محصول بر طبق خط مشی ها، اهداف والزامات محصول و نیز گزارش دهی نتایج. و

اقدام[Act]: انجام اقداماتی که به طور مستمر عملکرد فرایند را بهبود دهد.

این پیروی تعیین چارچوب منطبق بر سازمان را نیز توجیه می کند.

یکی از مشهود ترین بخش های مشترک و مبرم، نقش مدیریت در اصل رهبری است. اجرای TQM از مدیریت ارشد آغاز می شود و رهبری یکی از ضروریات در اجرای هر فاز از TQM است. همه برای برقراری TQM مسئولند اما رهبر، نقش رهبری را اجرا خواهد کرد. نقشی که در همه عناصر و مراحل اجرای TQM، تاثیر فراوان و غیر قابل انکاری را خواهد داشت.

برنامه ریزی استراتژیک، بخشی است که در برخی موارد، مانند دیدگاه دمینگ و ISO، با وظایف مدیریت در امر رهبری در یک جا آورده می شود. اما به دلیل اهمیتی که این بخش در هدایت اجرای TQM دارد، به صورت یک اصل جداگانه مطرح می شود. و این جداسازی هیچ تداخلی ایجاد نخواهد کرد، چراکه تمامی این اصول در مشارکت با یکدیگرند. برنامه ریزی استراتژیک به صورت جامع مطرح شده که بخش هایی از این اصل، در بند -b1، -c 1و -a 2نظریه جوران ذکر شده است.

تمرکز بر مشتری، یکی از اصول پایه ای TQM است که بالدریج و دمینگ به صورت صریح به آنها اشاره کرده اند. به طوری که 30% از نقطه نظرات دمینگ را در بر دارد. جوران به عنوان بخشی از برنامه ریزی کیفی به برخی موارد تمرکز بر مشتری اشاره کرده است. اما مشتری، در بخش دوم هر بندِISO9000 حضور دارد، که خود نشانگر اهمیت این مقوله است. رضایت مشتری یکی از معیار های کیفیت است. هدف اصلی  TQM رسیدن به خواسته های مشتری و حتی فراتر رفتن از آنهاست و این موردی است که برای باقی ماندن در دنیای تجاری ضروریست.

تمرکز بر نیروی انسانی مسئله ایست که در این اواخر به آن توجه زیادی شده است. اجرای هر اصلی به این طبقه بستگی دارد و نمی توان از اهمیت آن گذشت. پلی که برای رسیدن به اهداف و مقاصد سازمان باید از آن گذشت. دمینگ اولین کسی است که به طور جدی به اهمیت نیروی انسانی توجه کرده و روی آن اقداماتی در راستای بهبود کیفیت انجام داد. بالدریج نیز از آن به عنوان یک اصل نام برده و به رعایت آن در جایزه خود، امتیاز جداگانه می دهد.

تمرکز بر تامین کنندگان نیز شبیه تمرکز بر مشتری، به عنوان یکی از گروه های دخیل در سازمان، در ISO در هر بند مربوطه به آن اشاره شده است. دمینگ و بالدریج نیز از آن به عنوان یکی از عناصر مهم یاد کرده اند اما جوران نقش کمرنگ تری از آن را نشان داده است. تخمین زده شده است که 50% از پولی که برای فروش محصول مصرف می شود مربوط به مواد، ترکیبات و خدمات آن است. لذا عملکرد ضعیف یا قوی تامین کننده نقش بسزایی خواهد داشت. یکی از کلید های دستیابی به کیفیت عالی محصول و یا خدمت، مشارکت با تامین کننده در رسیدن به سطح کیفیتی سازمان است.

جدا از هر فلسفه ای که به کار برده می شود بهبود مستمر، هدف اصلی هر اجرا از TQM است. بهبود مستمر روشی است بدون پایان که در کلیه سطوح به کار می رود و تمام فرایند ها را در معرض بهبود قرار می دهد و از طریق یک روش سیستمی و مدون که بر پیشگیری از اتلاف، خرابی و نقص تاکید دارد، حرکت می کند.

شکل3 – شبکه ارتباطی عناصر دخیل در سازمان


 

یکی از مهم ترین ابزارهای TQM معیار هایی است که برای بررسی عملکرد و آنالیز آنها به کار می رود. این بند یکی از مشترکات چهار دیدگاه بالاست. اهمیت آن از این نظر است که هرچه انجام شده باید از دیدگاه اثر بخشی آن مورد بررسی قرار گیرد تا روند بهبود را بتوان بررسی کرد و تحت کنترل در آورد. هدایت یک سازمان بدون به کار بردن معیارهایی برای بررسی عملکرد آن، شبیه هدایت یک کشتی توسط کاپیتان آن بدون هیچ تکنیک جهت یابی است. معیار ها، نقش مهمی را در موفقیت و یا شکست سازمان بازی می کنند.

 

به طور خلاصه چارچوب انتخابی برای اجرای TQM در شرکت روان فن آور (رفا) بدین صورت است:

  1. 1.     رهبری
  2. 2.     برنامه ریزی استراتژیک
  3. 3.     تمرکز بر مشتری و بازار
  4. 4.     تمرکز بر توسعه منابع انسانی
  5. 5.     تمرکز بر تامین کنندگان و شراکت آنها
  6. 6.     بهبود مستمر
  7. 7.     معیارهای بررسی و عملکرد، و آنالیز اطلاعات
  8. 1.    رهبری


جمع بین انتظارات ذینفعان

توانمند سازی نیروی انسانی و خلاقیت

ارزیابی توانمندی کارکنان و ایجاد انگیزش در آنها

نحوه دستیابی به موفقیت بیشتر

اعلام نتایج بدست آمده به کارکنان و گرفتن بازخورد مناسب از خطاهای قبلی

مسئولیت در قبال جامعه

اثر محصول بر جامعه و ریسک خرابی محصول و...

شناسایی عملکرد های کلیدی در ارتباط با جامعه

 

اگر شما در چند دهه قبل، سرمایه قابل قبولی داشتید و یا صاحب روش و تکنولوژی جدیدی بودید، با احتمال زیادی شما را در زمره گروه های موفق در تجارت به حساب می آوردند؛ اما امروزه تدارک سرمایه و یا تکنولوژی به تنهایی تضمین کننده توسعه و موفقیت نخواهد بود. بلکه آنچه مزیت یک تشکل را بر دیگری ضمانت می کند، کیفیت و مدیریت کیفیت آن سازمان است. در قبل گفته شد که اجرای اصول کیفیتی از مدیریت ارشد آغاز می شود و اوست که با تعهد خود سکان کشتی سازمان را در دست گرفته است. یکی دیگر از نشانه های ضرورت مدیریت و نقش رهبری او، این است که حتی گاهی برای ارزیابی یک جامعه، اعمال و رفتار رهبران آن جامعه را بررسی می کنند. یک مثل قدیمی کره ای می گوید: چشمه شفاف، آب زلال جاری می کند. رهبری هر جمعی نیز باید به درستی و شفافیت صورت پذیرد تا بتواند گروه تحت رهبری اش را سالم به مقصد برساند. این گفته نقش سایر فاکتور های موثر در موفقیت هر سازمان را نفی نمی کند، بلکه نشان می دهد یکی از ابتدایی ترین نیاز های یک تشکل، برای اینکه جز نامزد های شرکت های موفق باشد، وجود رهبری شایسته است.

رهبری در لغت یعنی هنر و یا شیوه اثرگذاری بر افراد، به گونه ای که آنها با تمایل و خواست خود، برای رسیدن به اهداف سازمان تلاش کنند(کونتز)؛ و رهبر از دید جیمز مک گرگور، در کتاب «رهبری» او، کسی است که این اهداف را می فهماند نه کسی که به زور کنترل را به دست گرفته است. او کسی نیست که پشت اعضای گروهش ایستاده باشد و آنها را هل بدهد تا پیش روند، بلکه کسی است که در کنار افراد ایستاده، امکانات و منابع مورد نیاز را فراهم می کند و هدایت این اعضا را بر عهده دارد.

اهداف هر تشکل، همان نتایجی است که فعالیت های سازمان و یا هر فردی، برای رسیدن به آن هدایت می شوند(کونتز). یکی از مهمترین اهداف کلی هر سازمان، حرکت در مسیری است که سازمن را بهبود ببخشد تا در دنیای رقابتی باقی بماند. در این مسیر بهبود همه مسئولند، اما فقط رهبر است که می تواند سازمان را برای رسیدن به آن اهداف اداره کند. اداره کردن یک سازمان و به عبارتی اداره کردن افرادی که سازمان را تشکیل می دهند، نیازمند نقش هایی است که یک رهبر آنها را داراست.

یکی از این نقش ها، برقراری تعادل بین سطح انتظارات و توقعات ذینفعان سازمان و اهداف آن سازمان است. ذینفعان هر سازمان را مشتریان، کارکنان و سهامداران، جامعه و. . . تشکیل می دهند که رهبر باید هنر راضی ساختن این گروه ها را به گونه ای داشته باشد که بتواند بیشترین ارزش افزوده را ارائه دهد. کارکنان و نیروی انسانی هر سازمان، از جمله شریکان آن محسوب می شوند که از طریق آنها می توان خواسته سایر ذینفعان را کنترل کرد. به عبارتی یکی از منابعی که بیشترین قابلیت تغییر پذیری را طبق خواسته مدیر دارد نیروی انسانی آن سازمان است. لذا اثر گذاری بر روی این قشر بسیار کارا خواهد بود.

رهبر باید قادر باشد با نیروی انسانی سازمانش، مشابه مشتریان و پیمانکارانش، ارتباط بر قرار کند. او با کارکنانش ارتباط بر قرار می کند اما اجازه می دهد آنها به جای خودشان فکر کنند. رهبر برای کسی تصمیم نمی گیرد بلکه اطمینان حاصل می کند که تصمیمات تیم، طبق روند بهبود کیفیت سازمان است. در حقیقت از این طریق اختیارات را تفویض می کند. وجود راهی برای تبادل اطلاعات بین مدیر و رهبر سازمان، با نیروی انسانی آن سازمان، اطلاعاتی(بازخورد) را به وجود می آورد که رهبر را قادر می سازد ارزش ها و هدف های سازمانش را شکل دهد و شیوه های هدایت و بهبود را برای رسیدن به آن ارزش ها اتخاذ کند. با اطلاعات به روز و دائمی در ارتباط با فعالیت های کیفیتی، مدیر می تواند امکانات اجرای TQM و منابع لازم را برای پرورش نیروی کاری فراهم سازد. او به کارکنانش فرصت می دهد تا خلاقیت خود را در حل مسائل به کار ببرند و افراد با کمک این فرصت ها و آنچه به وی آموخته شده است، بهترین روش را برای پیشبرد سازمان به کار می برند.

برنز می گوید:«رهبران و رهروان یکدیگر را در انگیزش و یادگیری به درجات بالا می رسانند...» این تقابل در مسیر پیشرفت، بین رهبران و رهروان، واقعیتی است که گاهی نگرانی ها و موانعی از تحقق آن جلوگیری می کنند. اما هرگاه یک مدیر نیروی انسانی اش را تقویت می کند و انگیزه کافی برای تلاش این افراد در راه رسیدن به اهداف سازمان به وجود می آورد، نتایجی که این کارکنان به بار آورده اند، مدیر را از لحاظ تکنیکی و انگیزشی قدرتمند تر ساخته است.

به طور خلاصه، مدیر باید رهبری قدرتمند باشد که بتواند تناقض ها را شناسایی و برای بهبود وضعیت، تغییراتی را به وجود آورد، مقاومتهایی را که در برابر تغییر کردن به میان می آید را بپذیرد و برای کاهش آن اقدامی کند، و در کل، فرهنگ را تغییر دهد.

 

رهبری و اعتماد

یکی از مهمترین معیار های مدیران امروزی وجود و یا عدم وجود اعتماد است. اعتماد را پذیرش مثبتی معنا می کنند که در نتیجه آن، طرف مقابل-چه در کلام، عمل و یا تصمیماتش- فرصت طلبانه رفتار نمی کند. در این تعریف، پذیرش مثبت، شناخت و آشنایی با حقوقِ طرف مقابل است. این مرحله زمان زیادی را خواهد گرفت چرا که –اگر غیر ممکن نباشد- سخت است بتوانیم به کسی اعتماد کنیم که هیچ چیزی درباره او نمی دانیم. منظور از فرصت طلبی نیز، ریسک ذاتی و آسیب پذیری است که در رابطه اعتماد وجود دارد. اعتماد کردن، شخص را در دادنِ اعتماد و یا تکیه کردن به قولِ دیگری، آسیب پذیر می سازد. این طبیعت اعتماد است که در آن امکان نا امید شدن و یا مورد سو استفاده قرار گرفتن وجود دارد. اما اعتماد پذیرش ریسک از سوی دیگری نیست، بلکه رغبتی است در پذیرش این ریسک.

یکی از خصوصیات اولیه همگام با رهبری اعتماد است. زمانی که رهروان به رهبرانشان اعتماد می کنند، نسبت به اعمال رهبرانشان آسیب پذیر می شوند، -چراکه اعتماد کرده اند که او حقوق و علایق آنها را محترم خواهد شمرد.

در آخر از روشهایی که مدیران موفق در ایجاد و حفظ اعتماد استفاده کرده اند نام برده می شود:

  1. در مورد مسائل مختلف به اندازه کافی شفاف سازی می کنند.
  2. به عادلانه بودن تفویض اختیارات و امتیازات و تنبیهات دقت می کنند.
  3. سرسخت نیستند و کمی نیز به احساس خود اجازه بروز می دهند.
  4. واقعیت را بیان می کنند.
  5. در رفتار خود ثبات دارند.
  6. به قول های خود وفادار می مانند.
  7. در حفظ اعتماد به وجود آمده، تلاش می کنند. و
  8. صلاحت و شایستگی خود را در احراز رهبری، از لحاظ توانایی های حرفه ای و تکنیکی نشان می دهند.


نویسندگان وبلاگ:
کدهای اضافی کاربر :